编者按：习近平总书记强调，发展是第一要务，创新是第一动力，人才是第一资源。国机集团高度重视人才培养工作，深入实施人才强企战略，高质量推进人才工作，并于八月初召开集团人才工作会议，总结工作，分析形势，交流经验，部署今后一段时期集团人才工作重点、目标任务。为贯彻落实会议精神，集团网站 “人才强企”专栏将刊载集团下属企业推进人才工作的经验做法，供交流研讨。
国机集团中国汽车工业工程有限公司（以下简称“中汽工程”）主动探索新形势下的学习型组织建设，通过一系列多样化、个性化、定制化培训，着力推动公司问题解决、逐步实现人才精准赋能、积极助力公司战略达成。
针对现实痛点、提供针对方案、有效解决问题
中汽工程坚持“一切以解决实际问题为出发点”，瞄准痛点，通过差异化、有针对性的培训，推动问题解决。
塑造干部队伍胜任力。针对干部队伍存在的角色认知错位、岗位执行力不强、对公司管理思想认识模糊、缺乏系统思维和战略思维等共性问题，及各梯次存在的差异性问题，开展“管理干部及梯队人才培训”。建立角色定位与能力匹配的整体框架，设置“四学社”培养梯次。全部课程围绕作风状态、认知见识和技能工具三个核心，各梯次内容各有侧重。中高级班注重战略思维和领导力提升，中级班注重管理技能和协同配合提升，后备班注重管理意识和基本技能提升，高潜班注重职业素养和文化带动力提升。通过此项培训，提升了干部的政治素养和规矩意识，规范了干部队伍管理、强化了现有规则执行，促进了管理干部的岗位胜任，实现了干部梯次的动态调整、结构优化和有序储备，并逐步探索结构化干部能力发展路径。
打造项目经理战斗力。针对项目经理团队面临的项目风险识别和管理、项目变更及突发事件应对、境外项目跨文化管理、大项目协同与管控等诸多挑战，开展“项目经理能力进阶培训”。中级班针对项目经理、副经理和培养对象，重点培训项目经理角色认知、项目管理实战技能、项目团队执行能力、公司项目管理流程与制度等。高级班针对优秀项目经理、大项目经理和项目负责人培养对象，重点培训国际EPC总承包项目管理及案例分析、项目集管理、系统思维与战略思维、国际化项目风险管理等。通过“训战结合”的培养模式，为公司境外工程培养输出了多名项目经理和副经理，对公司项目经理团队的能力提升和国际化人才储备发挥了重要的促进作用。该项目获得中国企业高管培训发展联盟评选的“2018年度优秀国际化人才培养项目”奖项。
促进新员工融入组织。针对新员工“从学生到公司人”的转变诉求，强化新员工的分级培养机制。公司层面，在员工入职第一个月，组织常规入职教育、军训拓展、公司领导与新员工座谈；入职三个月内，举行导师制签约仪式；入职第六个月，开展转正答辩；入职满一年，组织“师徒一对红”评选。用人部门层面，按照同样的时间次序，逐一完成确定入职导师、制定并实施岗位培训计划、组织项目现场实践锻炼、完成转正答辩评价等。通过“教学相长”的培养模式，帮助新员工尽快融入公司文化、组织氛围和部门环境，聚焦本职工作打牢专业基础。
以战略为引领、升级培训体系、助力战略落地
紧密围绕公司发展战略，优化迭代培训体系。公司“十四五”发展规划明确了人力资源发展目标，人力资源子规划确定了人才培养的实施框架和路径。以此为引领，全面更新公司培训体系。从培养对象角度，打造“234人才工程”，针对两新（新提任干部、新入职员工）、三专（专业技术人才、专业项目管理人才、专业国际化人才）和四学社（中高层、中层、后备、高潜）人才实施分类分层的定制化培训，落实公司“共创能力、共享成长”的核心价值观。从培训管理专业化、精益化角度，通过实施两级培训管理、深化培训评估和结果应用、完善内部讲师制和导师制，持续培育学习型组织。
探索开展AE大讲堂，汇集分享内外部智慧。为营造“讲课就是最好的学习”氛围，公司持续开展AE大讲堂活动。内容设计体现战略相关性、价值独特性，并有助于推动知识升级。一方面，公司领导班子成员带头走上讲台。分享内容涉及数字化与智能制造的实践与展望、创新驱动公司高质量发展、面向数字信息时代的组织管理进化、安全生产主体责任、降本增效、大监督机制等各个方面。另一方面，策划制作多期线上分享。内容包含产品研发、项目管理、安全管理、企业风险管理、参加上级培训后的心得体会、业务研讨等。分享人员涵盖外部专家、公司中层以上干部、技术专家、业务主管、青年骨干等。今后公司将邀请更多行业专家、中层干部、青年才俊走上AE大讲堂的讲台，以此带动公司各个层面的分享、复盘和总结的提升，激发头脑风暴、促进认知突破、推动知识升级，培育和建设学习型组织。
专门策划战略类课程，助力战略制定和执行。组织实施《战略规划编制》课程，通过训练结合的方式体验“差距分析、机会识别、战略意图与近期目标、业务组合与资源配置、客户选择与价值主张、战略地图与战略解码”等一系列方法和工具，帮助学员理解战略管理体系，提升战略思维能力。组织实施《从清晰战略到卓越执行》《战略绩效》课程，帮助学员建立“系统的战略管理应以客户为中心、目标驱动、结果导向”的核心概念，通过战略解码—年度目标—KPI，拉动公司、部门和岗位的责任贯通，推动公司战略层层分解和落实。
注重培训运营、实施多维管控、提升培训价值
培训运营项目化。重要的培训项目由公司领导亲自挂帅、多部门协同合作，发挥公司优势，将项目管理思维运用于培训实施过程，培训策划、开班仪式、教务管理、汇报考核、复盘总结、结业仪式，全程由培训项目组主导设计并负责实施。
多维管控精益化。以干部培训为例，课程定制化，按课程甄选培训机构，严选讲师、充分沟通，锁定课程内核；管理平台化，二维码签到、在线提交课程评估和学习心得，在线分享学习成果；分享常态化，采用“3F结构”提交学习心得，分享课程概况、优秀心得、讲师金句；积分制管理，干部培训两年一周期执行积分制，同时设立多种补分方案，支持长期在国内外项目出差学员完成学习；与绩效联动，干部培训纳入干部日常管理和考核，个人积分嵌入在职干部年度 KPI 考核，部门积分率是考核部门梯队人才建设重要指标之一。
测评考核专业化。以项目经理培训为例，一方面，实施多项专业测评，《项目经理基本素质能力测评》为培训聚焦提供数据支持；《项目经理领导力360°测评》帮助学员认清自身的领导力水平并找到提升的方向；《DISC行为特征测评》促进学员自我了解、帮助团队成员建立润滑与互补的合作关系。另一方面，分批组织行动学习和汇报考核，按照“学习—思考—实践—反思—实践”的学习路径，创造性地研究问题，导师辅导贯穿始终，学员反复质疑完善方案。汇报考核时，中级班做小组汇报，高级班做个人汇报，接受评委质询和提问，有针对性地检验了学习过程和成果。
