深度融合务实高效信息化全面支撑管理提升

发布时间 : 2013-12-23

――国机集团管理信息化专项工作进展情况汇报

管理提升活动开展以来，中国机械工业集团有限公司（国机集团）围绕做强做优、争创具有国际竞争力的世界一流企业的主题，把信息化作为体现管理提升思路、固化管理提升成果的重要载体，积极探索信息化与企业管理和业务工作深度融合的路径，完善了多级法人治理结构、多元化经营的大型企业集团实施高效、精确管控的信息化模式，管理信息化专项已全面与其他管理提升专项融合，15个专项均不同程度上实现了全层级信息化覆盖，信息化手段在提升专业化、精细化、体系化管理水平，提高协同与整合能力方面发挥了重要的基础支撑和连接纽带作用，并在提高企业管理水平与核心竞争力方面取得了较为明显的成效。

一、国机集团概况与管理提升总目标

国机集团成立于1997年，现有41家二级企业（其中上市公司10家），主营业务集中于机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务三大板块，连续多年保持30%以上的增长速度，2012年实现营业收入2142亿元，实现利润85亿元，位列世界500强企业第367位。

结合自身多级法人治理结构、多元化经营的管控特点，国机集团明确了“全面开展精细化、专业化、体系化管理，努力提高协同能力和整合能力，不断实现集团价值的最大化，为‘做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业’工作奠定坚实基础”的管理提升总目标。

与管理提升总目标相对应，管理信息化专项的目标是按照国资委对中央企业“十二五”期间信息化工作的要求，为实现国机集团管理提升总目标提供全方位信息化支撑；同时，提升信息化工作自身的专业化、体系化水平和自主可控能力，为管理创新、降本增效提供有力保障。

二、国机集团管理信息化专项提升主要做法和成效

管理提升活动伊始，国机集团各级领导干部在认真研讨的基础上，认为要实现管理提升总目标，靠加强组织纪律与责任心、人盯人挖潜的空间已经非常小，必须在管理创新方面有所突破，在不断优化制度流程的同时，着力推动执行力建设，解决好制度落地与监督检查的问题。通过信息化手段体现管理提升思路、固化管理提升成果，形成强有力的执行力随之成为不约而同的选择，管理信息化专项也自然而然地与其他管理提升专项有机融合并发挥作用。主要做法和成效体现在：

（一）契合管理实际，做好信息化顶层设计

国机集团资产总额与营业收入均超过2000亿元，而集团总部只有100余人，精简的总部始终面临管理工作量大、工作负担重的压力，特别是现阶段企业发展速度快、重组力度大，通过信息化手段支撑管理专业化、精细化、体系化水平的提升，必须解决好三个问题：一是必须把国资委对中央企业“十二五”信息化建设的要求与国机集团的实际情况紧密结合，探索能够支撑精简总部实施高效管理的信息化模式；二是必须处理好管理创新与信息化支撑保障之间的关系，使两者动态匹配、相互适应；三是必须处理好当前发展阶段与长远发展目标之间的关系，既能够快速见效，又能够随企业发展而动态扩展，提供持续的支撑保障。

为此，国机集团非常注重信息化顶层设计，探索并验证了符合自身特点的信息化模式和实现路径。

1. 与适应管理模式对应，采取统分结合的信息化模式。国机集团结合自身多级法人治理结构、多元化经营的特点，以及发展速度快、并购重组力度大的阶段特征，采取了“统分结合、分类推动、纵向贯通、横向集成”的信息化模式，即财务、科技、经营、法律、项目管理等集团化管控系统由集团统一规划、建设；所属企业根据集团统一的信息化规划，结合各自的业务实际，开展符合自身业务特点、发展阶段特征的核心业务系统建设。采用这一模式，既能够有效实现从集团总部到基层业务单元高度规范、一致的管理要求，提高管理的效率与针对性，提高决策的科学性与有效性；也能留给所属企业充足空间，充分调动所属企业开展信息化工作的积极性，并避免“大统一”系统无法满足企业个性业务需求的情况，便于形成分工明确、协同推进、快速见效的工作局面。

2. 与管理提升路径对应，采取业务驱动的信息化路径。国机集团始终坚持业务驱动信息化工作，特别是在管理提升活动中，始终把各专项的工作要求作为信息化的依据，努力做到“同步规划、同步建设、同步显效”，有效消除了信息化与管理提升专项“各干各、两张皮”的情况，形成了管理提升专项与信息化专项深度融合、良性互动、同步提高的局面。例如，信息化职能部门密切配合法律部门的，实现了全集团法律纠纷与案件的信息化管理；法律部门进一步依托该系统发现了重点风险线索，编制了项目风险防控指引等，并通过信息系统进一步固化，提高了全面风险管理的水平。

3. 与管理提升成果对应，突出协同整合的信息化成果。在各管理提升专项的专业化、精细化、体系化水平不断提高的同时，提高各专项协同、整合能力也始终贯穿于国机集团信息化工作。围绕管理信息“一次录入、多方共享、多角度利用”的要求，国机集团建设了“四纵两横”的管控信息系统体系，既满足了各管理提升专项个性化的信息化需求，也有效消除了信息孤岛，保证了所有基础数据能够集成共享，为业务的“左右协同”，管理的“上下对称”打下了坚实基础。

（二）围绕专项目标，固化并显现管理提升成果。

目前，国机集团15个管理提升专项基本实现了全业务、全层级的信息化覆盖，所属企业的管理提升活动也大多以信息化为成果载体，在创新管理模式、降本增效方面发挥了重要作用。

在集团层面，信息系统已成为管理提升措施制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化的重要载体，各专项提升成果实现了从集团总部到基层业务单元的全层级覆盖，提高了管理规范性、一致性，已有3万余项管理事项通过信息系统管理，300余类表报能够通过系统自动生成，除提高工作效率外，还把集团总部有限的人力从事务性工作中解脱出来，精力更加集中于管理创新与价值创造。例如：安全生产管理专项通过实现各类预案、报告的网上填报与汇总统计，以及自动预警、提示，大幅度降低了事务性工作量，增强了发现安全隐患线索、进行专项督促整改的能力，提升了安全生产管理事前预防、事中控制、事后总结的科学化管理水平；投资管理专项通过对所有投资项目全过程信息化管理，有效固化了投资管理经验和风险控制要素，在提高投资风险识别与过程管理方面发挥了重要作用。

在所属企业层面，信息化已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。例如：中工国际将工程项目管理体系固化在信息系统后，有效提高了项目管理的精细化、科学化水平，项目按时完成率、项目成本控制能力提升明显，并取得了可观的经济效益；中国一拖通过实施以信息系统为载体的战略采购，以1000万元左右的系统建设投入，降低了约1.8亿元采购成本，降本增效成效明显。

（三）突出统一协调，提升整体协同与整合能力

在有效支撑各管理提升专项的同时，围绕协同整合的需求，国机集团以信息集成平台、内网门户为统一窗口，努力提升整体协同、整合能力。

在各管理提升专项信息系统实现纵向到底的专业化管理的基础上，国机集团以信息集成管理平台为载体，整合了各管理提升专项、总部各职能部门的工作成果，统一了信息查询与利用方式，提高了各类信息的时效性，较好地消除了信息孤岛，初步实现了跨部门、跨业务的关键管控信息集成共享，并以决策信息系统为窗口，提供了图形化、直观易用的信息查询与综合利用手段，为各部门工作加强工作沟通与相互了解、实现管理的“左右协同”、“上下对称”提供了有力的保障。

在集团内网门户整合各类信息系统的基础上，国机集团采取统一身份认证、待办事项集成等措施，实现了对各类专门信息系统的集中整合，并结合移动办公的要求，统一了计算机、平板电脑、手机的访问方式，提高了跨时空、地域的协同工作保障能力，在国际化经营中发挥出重要的作用。

（四）着眼长效机制，提高信息化专项保障能力

要为管理创新与能力提升提供更好的信息化保障，信息化工作自身也努力提升专业化、规范化、体系化水平。

1. 定规则、定制度、定考核，强化信息化工作的管理。国机集团持续优化完善技术标准、作业规范、管理制度三大制度体系，并以标准汇编、制度汇编、案例汇编等形式进行固化推广，提高了信息化建设的规范性、科学性；通过把对所属信息化水平评价结果与企业领导班子绩效挂钩，提高了所属企业开展信息化建设的主动性；通过结合企业发展的阶段特点动态调整考核重点的方式，突出了信息化工作的阶段重点，提高了针对性，在鼓励管理与业务创新方面起到了积极作用。

2. 加强对外学习与对标学习，提高信息化自主可控能力。通过走出去、请进来的方式，国机集团与软硬件厂商、兄弟央企、咨询与科研机构建立了广泛的联系，并采用分项对标的方式，系统学习了三星、GE、西门子、华为、三一等国内外信息化先进企业的经验，提高了信息化工作的自主可控能力，并在决策支持、虚拟化、移动应用等方面取得了降低综合成本30%以上的效果，为探索具有国机集团特色的信息化道路、实现信息化对企业核心竞争力的有效支撑提供了良好保障。

3. 搭建人才与资源共享平台，提高信息化工作水平。国机集团基于“统分结合”的信息化建设模式，搭建了人才与资源共享两个平台。依托国机集团信息化专家委员会这一人才共享平台，内部专家已成为信息化自主可控的重要力量，在确定集团整体信息化发展方向、制定各业务板块信息化指导意见、组织开展专项研究与成果推广、指导所属企业提高信息系统建设水平方面发挥了重要作用。依托资源共享平台，各类基础设施在整合共享的基础上，服务能力得到了进一步优化提升，并减少了所属企业对应的人员、场地投入，避免了重复建设，提高了运行维护、信息安全保障规范性，取得了1+1>2的效果。

三、认识和体会

在通过信息化手段有效支撑管理提升取得积极进展的同时，我们深刻认识到，信息化已经成为企业转型升级不可或缺的重要抓手。要更好地支撑管理提升，形成长效机制，有三点尤为重要。

（一）领导重视，认识一致是取得实际效果的根本保障。国机集团历来重视信息化工作，把信息化作为提高企业核心的重要工作来抓。特别是管理提升活动中，集团领导多次要求把信息系统作为体现管理水平的重要载体，持续提高信息系统中数据质量，做好信息共享与集成利用，真正使信息化在管理创新、效率提升、控制风险、科学决策方面发挥更大的作用；各级领导和干部职工更是形成了把信息化作为体现管理提升思路、管理提升成果的重要手段的共识，在工作中基本实现了管理改进与系统固化同步、应用实施与持续优化同步，形成了通力协作、共同推进的良好氛围。这都为通过信息化手段持续提高管理水平、形成长效机制提供了重要依据和保障。

（二）实事求是，自主可控是信息化建设的基本原则。国机集团信息化工作不迷信咨询机构的名气，不追求所使用软、硬件的高端豪华，而是围绕目标的实现，始终坚持自主可控的工作思路，在深入学习、广泛论证的基础上，以符合企业实际、性价比最优为规划、选型与建设的重要原则，采用小步快走的方式开展工作，既能在统一规划的基础上实现整体协调，又能使有限的资金发挥最大的效能。

（三）重点突出，成果可见是信息化建设的重要方法。持续创新是企业发展永恒的主题，国机集团始终坚持信息化建设与持续创新同步，不过分注重整体的成熟、细节的完美，而是突出阶段重点，努力在整体规划的基础上成熟一块、建设一块、显效一块，以实际效果体现管理持续创新的成果，特别是要通过决策支持系统、内网门户等形式，使信息化成果看得见、摸得着，从而在增强感性认识的基础上，进一步激发各级干部职工通过信息化手段进行管理创新的热情，明确后续优化改进的目标和方向，为企业核心竞争力的提升提供有力的保障。

虽然取得了一定的阶段性进展，但管理提升永无止境，追求卓越永无止境。国机集团将继续按照国资委对中央企业信息化工作的要求，把信息化作为企业持续创新、转型升级的重要途径，与管理提升深度融合，以实际效果为争创具有国际竞争力的世界一流企业奠定坚实基础。

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深度融合 务实高效 信息化全面支撑管理提升

发布时间 : 2013-12-23

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