中央企业管理提升好做法（十）

发布时间 : 2013-12-17

【按】中国机械工业集团有限公司在管理提升活动中，突出抓重点、抓关键的管理思路，建立重点企业联系制度，通过对所属12家骨干企业开展重点指导，着力实现难点、重点突破，探索持续提升管理水平的长效机制，以点带面推动经营业绩和管理水平的整体提升。现将其做法刊出，供中央企业参考借鉴。

抓重点、抓关键，促提升、带全局

——国机集团实施重点联系企业制度初见成效

　　中国机械工业集团有限公司（以下简称国机集团）面对新形势、新任务，深入开展管理提升活动，创新工作思路和方法，从业务板块中选择12家具有代表性的二级企业，建立了“重点联系企业制度”，通过抓重点工作，促进一般工作，带动面上工作，推动经营业绩和管理水平的提升。

　　一、重点联系企业制度的主要内容

　　国机集团重点联系企业制度的基本目的是加强集团总部工作的指导力度和针对性，充分调动总部、所属单位两个层面的积极性，推进集团整体协调发展。

　　基本工作思路是通过问题梳理、基层调研以及现场诊断等形式，发现重点联系企业的发展瓶颈、突出问题和薄弱环节，通过创新举措，突出落实，实现管理水平的螺旋式提升。

　　主要工作内容是对重点联系企业的发展瓶颈、竞争力、战略符合度、发展预期等方面展开评价、诊断，重点是协调解决重点联系企业发展中遇到的困难和问题。

　　在落实重点联系企业制度工作中，坚持“四个结合”的原则，即重点联系企业调研活动与管理提升活动的管理诊断下基层工作相结合；总部各部门提出的重点关注问题与企业的自我诊断相结合；对企业的诊断与企业战略规划的调整完善及落地执行相结合；诊断对策的成功实施与经验的总结推广相结合。

　　二、重点联系企业制度的工作步骤

　　第一步，选定重点联系企业。从研发、制造、工程承包、贸易与服务等主要业务板块中，以营业收入、利润总额、经济增加值三个经营指标占全集团比重大小为标准，确定了所属中设集团、中工国际、中国福马、中国海航、中国电工、国机重工、国机汽车、中国农机院、中国一拖、苏美达集团、中国浦发、中国重机12家业务板块代表性企业作为重点联系企业。12家企业2012年的营业收入、利润总额、经济增加值合计分别占国机集团整体的82%、71%、58%。

　　第二步，成立工作组。成立了6个由公司领导带队，有关职能部门参加的工作组，分别负责联系两家重点联系企业，并明确了工作事项、时间节点、具体步骤和工作要求。

　　第三步，预先诊断。职能部门根据日常管理与服务工作中掌握的情况，先行对重点联系企业进行了诊断分析，提出了重点关注事项，共涉及72个问题、77条建议、29项措施。

　　第四步，现场诊断。工作组带着预先诊断的重点关注事项，组织精干力量陆续深入重点企业开展实地调研，以实际问题为出发点和落脚点，与重点联系企业进行积极互动和充分沟通，在着力解决共性问题的同时，也关注个性问题，并形成具有针对性的解决方案。

　　第五步，持续跟进整改。工作组持续跟踪重点联系企业的整改提升过程，与重点联系企业的保持密切联系和沟通，定期进行整改提升情况汇总分析，动态关注问题解决进程，实现闭环管理。

　　第六步，总结推广。在前期工作的基础上，汇编《2013年重点联系企业调研报告》，供集团范围内学习借鉴，推动管理水平持续提升。

　　三、重点联系企业制度的主要成效

　　国机集团实施重点联系企业制度已经初见成效，主要体现在：

　　一是经济效益明显提升。2013年1-10月，12家重点联系企业实现营业收入、利润总额同比分别增长5%、9%，利润总额占全集团比例扩大到80%，经济增加值占比扩大到72%。

　　二是有力地促进了专项管理水平提升。如在风险管理方面，明确了“定位风险管理工作重点，拓展风险管理工作深度；定位风险管理工作手段，提升风险管理工作能力；定位风险管理工作落实，确保风险管理工作效果”的“三定位”工作思路。在投资决策管理方面，提出了加强制度建设、强化战略引领、注重投资项目过程管理、加强沟通交流与服务、打造一流专业团队等五项举措，同时健全投资管理制度、优化工作流程，注重把握投资节奏，强化了投资项目风险管理和过程动态管理。

　　三是所属单位形成了解决共性问题或个性问题的工作思路、方法和工具。所属中工国际围绕EPC国际工程总承包业务，引进国际先进理念和方法，开发建设高标准的项目管理体系，解决了工程承包企业的共性问题。所属中国一拖构建“一拖卓越运营体系”，先期着手持续改进（六西格玛、8D、QC、双创、合理化建议等）、质量、成本、准时交付、安全、设备、班组等管理模块的建设，有效提升了管理水平。

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