全面深化基础管理 夯实企业发展内功

全面深化基础管理 夯实企业发展内功

——中汽工程管理提升活动经验总结材料

 

中国汽车工业工程公司（以下简称“中汽工程”）自2012年3月份正式启动管理提升活动以来，按照国机集团的总体部署和要求，从实际出发，找准自身定位，从全面深化各项基础管理着手，不断夯实企业发展内功，促进企业管理水平的全面提升。

一、提出深化基础管理理念的战略背景

（一）强基固本是企业科学发展的核心战略

创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，企业科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是中汽工程的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。

（二）深化基础管理是中汽工程升级再发展的根本要求

过去几年，中汽工程始终坚持“差异化、高速度、超越同行业”的发展思路，坚持“以更快的行动和不断求变”的管理原则，坚持实现“更好地为造车人服务”的战略部署，在顺利完成公司重组的同时，实现了公司的更快速发展，企业技术能力和品牌影响力不断提升，公司业务已进入国内一流大汽车集团和国际品牌的高端客户，成功承接了奔驰、宝马、路虎（捷豹）、大众、沃尔沃、通用等世界知名品牌的国内合资项目，确立了主行业品牌地位，实现了企业发展中企业和职工双受益的双赢目标，公司的各项管理、技术能力、资源等各方面形成了良好的基础，具备了向更高阶段发展的条件。

然而伴随着公司业务的快速发展，我们也在发展中暴露了诸多问题和发展瓶颈，涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，要实现企业向更高阶段发展，我们只能依靠不断深化各项基础管理，眼睛向内，苦练内功，通过创新工作思维、工作方法，在对现有的管理持续改进，实现企业升级再上台阶。

二、将深化基础管理理念与管理提升活动全面融合

（一）找准管理短板，明确提升方向

管理提升的本质是促使公司各项管理工作上一个台阶。在活动第一阶段开展过程中，公司各管理和生产业务部门紧密结合各自的实际工作，广泛发动，全员参与，通过科学对标管理，与标杆对比来正确认识和评价自己，不回避矛盾、避重就轻，在各管理领域内全面开展自查，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，通过反复论证、全面分析，重点确定了以下提升目标：

1.提升公司管理能力和水平，优化管理资源配置，创新管理模式，让管理提效率、出效益。公司将以入驻新总部为新起点，对管理部门的机构设置和干部选聘，进行全面的调整和完善，明确分工，强化职责，以实现更加高效、快捷的企管模式。

2.建设内控体系，推行全面风险管理。根据国资委的统一部署，国机集团拟用两年的时间，全面构建覆盖集团各级企业、各类业务的全面内控体系。按照国机集团内控建设的实施规划，我公司属于第二批进行内控建设工作的开展单位。目前，我公司决定以管理提升活动为契机，主动着手内部控制体系建设工作，制订方案、保证措施并有效执行，到2013年全面推行公司风险管控工作。

3.强化向管理要效益理念，切实加强基础管理。从各项经营管理中最基本记录、数据、标准、制度和现场管理入手，全面梳理优化工作流程，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。

4.统筹推进专项提升。根据转型深化、内部控制的需要，在装备研发创新、质量安全管理、财务管理、人力资源管理、管理信息化等方面开展专项管理提升工作，通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标进行对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改。
    （二）点面结合推进，保障有效执行

 活动中，把强基固本贯穿活动的全过程，进一步突出了向管理要效益的理念，狠抓开源节流、降本增效，严控成本费用增长。通过健全管理制度、优化管理流程，进一步完善管控机制，为企业缓解当前经济下行压力，实现综合绩效明显改善奠定基础。

 各部门对照公司年度工作目标分别确立了管理提升的重点突破项目和专项提升的目标，制定项目实施方案，明确工作目标和考核标准，细化工作措施和责任考核，健全评价制度，强化过程管理；以短板消缺和瓶颈突破为重点，以专项提升为抓手，协同推进各项工作，确保真正抓出实效。

 充分强化责任意识，加强组织领导，按照公司程序和流程，举办了重点突破项目的研讨会，确保方案科学、高效。公司各部门、各单位正职亲自部署、抓整改、抓落实。这些措施切实保障了活动目标的实现，以及实现后的长效固化。

三、基础管理得到深化和提升，取得初步成效

中汽工程从全面深化各项基础管理着手，不断夯实企业发展内功，促进企业管理水平的全面提升，管理提升活动取得多项实际效果。
    营销管理方面，建立形成全方位、多层次的网络营销体系，完善高层营销、组合营销、分层营销的有效机制，加强基础单位的市场营销职责、任务，强力推进二级部门自主营销；敢抓机遇、创造市场，把高端客户作为突破口重点经营，做好项目前期策划和服务，成功承揽了国际顶级品牌高端客户；建立和推行有效的经营目标和营销效率考核机制，形成对营销管理的有力推动和有效激励。

    项目管理方面，加强承包和项目管理组织机构和项目经理队伍建设，加强EPC项目和土建项目的管理能力，提升项目管理水平和项目经理的综合管理能力，完善项目经理考核工作，切实提供让业主满意的项目管理；不断完善总承包项目管理标准体系，开展总承包和项目管理专业作业文件的编制工作，规范和完善项目管理体系文件；加强合同管理、采购管理，逐步实现承包项目的集中采购和建立价格比较体系。

    技术质量管理方面，体系运行和管理水平进一步提升，改进评审方法，注重评审策划，明确评审重点；注重对总承包现场的检查和回访，听取业主和相关方的意见；落实管理职责，确保质量体系和日常质量管理的持续改进，不断深化全员的质量意识，明确质量管理责任，建立和落实考核制度，积极推动各专业技术平台的建设。规范工程设计项目的服务工作，及时处理工程设计中的问题，消除设计缺陷，协助业主和相关方处理施工过程中遇到的技术问题，从而保证工程项目的最终质量，增加顾客及相关方的满意度，制定“工程设计服务管理流程”，确保工程设计服务及时、有效。

    财务管理方面，加强风险管控，保证公司资金的安全。协调纳税，合理利用相关优惠政策；推进全面预算管理，强化成本费用控制，加强对各种支出的审批程序；加强对下属子公司的成本管理，建立成本信息库，并制定合理的成本分配方案,初步建立较完善的成本核算体系。

    信息化管理方面，进一步整合信息资源，提高信息与知识的共享水平，有效辅助管理决策和业务开展；推进二维协同设计系统，加强培训，实现提高设计质量和效率的目标；充分依托视频会议系统开展会议、培训与沟通，有效压缩会议综合成本；大力推进BIM应用，通过BIM设计软件的实际应用实践，目前已取得较好的应用效果。

    资源建设管理方面，公司长江道总部投入使用，实现全面一体化办公运营，进一步改善了员工的办公环境和企业的竞争力；持续提升静海工程中心制造现场形象和管理水平，对主业形成了有力的支撑，有效促进了主业的快速发展，对装备制造进行有效监督、管理和服务，促进其实施标准化、规范化管理，建立标准、规章制度、工作流程，推行5S管理。

    人才资源管理方面，完成公司组织结构调整与优化，实现生产部门与专业模块化业务配套发展。开发e-HR系统的应用模块与流程，实现人力资源管理的“管理制度化、制度流程化、流程表格化、表格信息化”，降低管理成本、提高工作效率、增强信息共享和资源整合能力；优化人才梯队建设，建立公司后备人才档案并会同所在部门进行动态跟进培养；逐步建立实用且科学的绩效管理体系，制定各级干部绩效考核方案；在全公司范围内组织开展“从技术走向管理”、“非人力资源经理的人力资源管理”、“实效管理执行力”、“项目经理培训”、“商务礼仪培训”、“各专业内部讲师团活动”、“新员工军训及培训”等多项内训。

    回顾一年来的管理提升活动工作，中汽工程按照集团的部署和要求，结合自身情况，以实施方案为指导，从全面深化各项基础管理着手，不断夯实企业发展内功，有力、有效地推进了管理提升活动在企业的实际落实与执行，取得了初步成效。我们将继续总结经验，学习其他兄弟单位的优秀经验，在集团的正确领导下，开展好管理提升活动，更好地推进公司发展，完成全年工作目标和任务。