持续优化“制度 组织 信息化”三位一体

持续优化“制度 组织 信息化”三位一体

运营管理体系

——苏美达集团管理提升活动经验总结材料

 

自2012年4月国机集团全面开展管理提升活动以来，苏美达集团积极响应、高度重视、全面部署、扎实推进、务求实效。公司各级负责人亲自参与、全程推动，促进管理提升活动不断走向深入。

一、准确定位

管理提升是一项经常性的活动，每天每时都在进行之中。国资委和国机集团开展本次管理提升活动，从苏美达集团的角度来说，我们没有把管理提升当成一项孤立的活动，而是与企业经营发展紧密结合。长期以来，苏美达集团高度重视管理工作，努力形成业务管理两轮驱动，互促共进，积极构建并不断优化“制度、组织、信息化”三位一体的管理体系。每五年，苏美达集团都要重新修订制度汇编，使得制度体系符合内外部环境和企业发展需要。根据制度体系调整组织结构，确保制度得到贯彻落实。再辅之以信息化的手段，把制度和流程固化下来并持续改进。

本次管理提升活动，苏美达集团仍然以三位一体管理体系为抓手，通过制度、组织、信息化的良性互动不断提升管理水平。事实证明，准确的定位是管理提升活动取得实际效果、形成长效机制的重要保障。

二、有序推进

准确定位非常重要，如何推进则特别关键。苏美达集团管理提升推进主要分四个步骤。

1.对标先进

苏美达集团以国机集团对标企业GE为学习榜样，先后在技术创新、管理提升等方面派出小组到GE实地学习，邀请GE专家到公司授课，向先进企业学习。所属子公司还通过向香港利丰、TTI、宝时德、浙江物产等标杆企业学习，开阔视野，寻找差距。

2.找出问题

结合国资委和国机集团确定的13个专项，根据苏美达集团的实际情况，我们将风险管理、投资管理、预算管理、科技创新管理、人力资源管理、安全生产管理、管理信息化、党建文化管理等8个专项作为苏美达集团的重点，通过与对标企业的比较，找出问题并提出改进措施。围绕8个专项，苏美达集团制定了需要建立和修改的制度目录，并分集团和子公司两个层面进行制度完善。

3.分步推进

对于存在的问题，根据轻重缓急，苏美达集团将其分为三类，急用先行。一是急难险重问题。主要是指当前一段时间业务发展中存在的重大经营风险控制问题，包括：国内外大额应收账款清收、国内外大宗库存控制、重大诉讼案件的处理以及大额项目投资与管理等。二是管理短板和瓶颈问题。主要是指：赢利模式优化、市场营销能力提升、业务流程完善、产品技术创新、实业生产管理、供应链管理以及创新发展的领军人才、干部梯队建设和培养等。三是基础管理问题。公司制度、组织、信息化三位一体的管理体系需要持续优化，组织的效能需要不断提升。先解决急难险重问题，这直接关系到企业当期经营与发展，然后着手解决管理短板和瓶颈问题，最后集中力量解决基础管理问题。

4.重点突破

在全面提升管理水平的同时，我们围绕风险管理、预算管理和管理信息化三个方面重点突破，取得了实效。

风险管理方面：2012年，面临着严峻的经营形势，公司一方面加大国内外应收账款清收，严格控制大宗库存，积极应对重大诉讼案件，确保当期经营成果；另一方面，优化流程，梳理制度，制定了《投资管理办法》和《担保管理办法》等一系列防范风险、规范执行的制度，进一步完善了具有苏美达特色的风险管理制度体系。

预算管理方面：在实业工厂试点推行预算管理取得成功经验的基础上，公司制定了《预算管理办法》，结合协同办公系统的上线使用，全面推行预算管理，有效控制和降低了管理成本，提高了管理效率。对办公用品、快递、机票、餐饮住宿等，实行集中采购制度，当年降低此类费用超10个百分点。

管理信息化方面：作为制度、组织、信息化三位一体管理体系的重要内容，信息化建设长期以来得到了苏美达集团上下的高度重视，经过持之以恒的建设，业务管理系统日臻完善，有力地支持了业务的发展。在业务系统成熟运行的基础上，2012年，苏美达集团开发了协同办公系统，将管理和业务两个系统有机融合，为管理提升提供了有力支撑。

随着贸工技金结合，国际化、多元化现代制造服务业企业集团发展战略的提出和推进，苏美达集团相继出台了一系列促进贸工技金结合发展和提升服务能力水平的制度，贸工技金四大板块的组织融合度不断加强，对客户及市场信息的捕捉和响应更加有效快捷，信息化系统的跟进便显得尤为迫切。

为了适应公司战略发展需要，苏美达集团信息化建设采用条块结合，着力实现“条一体化”和“块一体化”。条一体化即实现从供应商到客户一体化。现代制造服务业企业集团的定位决定了苏美达集团必须以贸易为先导、以市场为核心，必须始终以客户为关注焦点。我们积极建立以客户为中心的客户关系管理系统（CRM），来管理客户数据，识别和保持有价值客户，对客户尤其是大客户的需求和市场变化进行分析和快速响应；通过供应链管理系统（SCM）实现上下游企业的信息互动，提高全供应链运作的效率，实现整个贸易体系的及时协作，降低库存，减少供应周期，降低采购成本。2012年，我们与一大客户建立了电子数据交换系统（EDI），实现了单据的电子交换，极大提高了工作效率，实现了与客户的深度合作。块一体化即“贸工技金”一体化。苏美达集团现有的系统主要集中在贸易板块，我们加大研发、实业、金融板块的建设和整合力度，实现数据、信息在各个板块的流通、共享，推动四大板块的有机融合，为公司战略落地提供有力支撑。

三、注重实效

管理提升的过程，也是苏美达集团“制度、组织、信息化”三位一体的管理体系不断优化的过程，也正是因为这一体系的持续优化，才使得苏美达集团2012年在严峻的发展形势下，仍然实现了“稳增长、调结构、控风险、促发展”的发展目标，顺利完成了年度工作任务。

增长态势有效巩固。苏美达集团在连续几年高速增长的基础上，面对国际国内严峻的经济环境，2012年仍然取得主营业务收入略有增长，利润水平基本持平的良好业绩，在一个较高的平台上站稳了脚跟，有效巩固了增长态势。

结构调整成效明显。从利润构成来看，出口、进口、内贸、金融四轮驱动，国内贸易所占比重逐年上升，公司在广阔国内市场的盈利能力不断增强。从市场结构来看，国际国内两大市场齐头并进，同步发展。出口市场结构更加多元和稳定，国内市场立足长三角，辐射全国。从客户结构来看，国际品牌客户、大型连锁店客户、千万美元级大客户在客户结构中的比重不断上升。从产品结构来看，附加值较高、拥有自主设计、生产和自主品牌产品的占比不断提高。在供应结构方面，公司加大在苏北、中西部、东南亚等国家和地区的布局，顺势转移，供应结构不断优化。在业务结构方面，商品经营与资本运营的结合力度进一步加大。

风险控制保障有力。2012年，公司的经营形势非常严峻，重大诉讼案件多发、频发，涉案数额和金额大幅攀升。公司采取了一系列行动，目标明确、措施有力、消险止损，保障了公司的合法权益和经营收益。除了诉讼案件的应急处理外，公司不断提高风险意识和防范能力，提升产品质量和服务水平，密切关注市场和客户动态，强化风险控制体系，初步形成了“专业化运营、精细化管理、标准化流程、动态化评审、预案化救援”“五化”风险管控体系，完善制度、优化流程、提升质量、保证执行，化风险于无形，确保经营安全。

发展能力持续提升。公司围绕经营模式和盈利模式优化调整的举措及时有效，战略发展和结构调整布局有序推进，业务及管理流程不断优化。精细化管理水平不断提高，降本增效成效明显。贸工技结合的效能进一步提升，技术研发的深度、广度持续增强，精益化生产的理念更加深入人心，技术和生产对贸易的支撑作用不断加大。企业品牌影响和知名度、自主产品品牌的美誉度和市场占有率显著提升。

四、持续改进

管理提升永无止境，未来一段时间工作的重点，我们认为要做到“五个一”即：达到一个工作目标，明确一个发展理念，找到一个核心动力，制定一个指导思想，形成一个有效载体：

工作目标：建设依法治企的文化理念，制度完善、组织有效的风控体系；持续改进“制度、组织和信息化三位一体”的运营管理体系。

发展理念：我们的发展理念是有质量的增长。只有有质量的增长，才是可持续的增长，在发展中必须始终明确这一发展理念，向管理要效益、要效率，始终坚持以提高经济增长质量和效益为中心。

核心动力：我们的核心动力是创新驱动。只有创新才是企业前进的核心动力和基业常青的根本保证。要使创新驱动成为苏美达集团发展的核心驱动力，以技术创新推动公司结构调整，以模式创新推进公司转型发展，以管理创新保证公司科学发展，着力推动结构调整、转型升级。

指导思想：我们的指导思想是“三个更加突出”，即：更加突出结构优化、质量提升、风险可控；更加突出技术创新、模式创新、管理创新；更加突出科学、健康、可持续发展的能力体系建设。

有效载体：我们的有效载体依然是苏美达集团长期坚持的“制度、组织、信息化”三位一体，努力实现“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息智能化”。

以上就是苏美达集团管理提升活动的开展情况以及我们的思考，请各位领导批评指正。