努力突破薄弱环节 着力打造全链条服务能力

努力突破薄弱环节  着力打造全链条服务能力

——国机汽车管理提升活动经验总结材料

 

国机汽车核心业务领域的管理提升工作主要围绕“突破薄弱环节，提升全链条服务能力”展开，力求通过管理提升活动，不断提升“市场分析能力、认证协作能力、政府沟通能力、财务管理能力、资金融通能力、专业运作能力、团队协同能力和危机应对能力”等进口汽车贸易服务业务的几大核心功能；根据管理提升查找到的薄弱环节，又特别强化了港口服务能力、物流服务能力、对厂家及经销商的融资服务能力和全链条的信息化建设，服务能力大大提高，进一步加强与跨国汽车公司的体系融合对接，初步形成了“上下游高效联动、体系内协同创新、厂商——国机汽车——经销商互信共赢”的良好局面，成功应对了2012年汽车流通行业呈现出库存加大、价格下探、盈利下滑的不利局面，经受住了市场与行业的严峻考验，保持了稳健发展的良好态势，2012年实现营业收入621.23亿元，利润总额6.58亿元，全面完成了国机集团下达的各项经营指标，赢得了合作伙伴的尊重，也得到了资本市场的认可，入围上证380指数样本股。

国机汽车始终将管理提升活动与企业中心工作紧密结合，不断完善全链条核心能力体系，提升协同、创新和创造价值能力，巩固、拓展和深化了与跨国汽车公司的战略合作关系，实现与合作伙伴在IT、财务、团队等多方面的融合，主要在以下五个方面总结了一些经验。

一、改善港口硬件设施，创新管理运营模式，提升港口综合服务核心能力

2012年，汽车市场的严峻形势造成各品牌汽车项目库存高企，令公司在港口和仓储方面的综合能力及统筹协调能力面临前所未有的压力。面对挑战，公司通过管理再升级、系统再完善、团队再优化等手段，创新管理运营模式，改善港口硬件设施，进一步提升港口服务能力。

一是以全面满足跨国公司要求为目标，推进满足多品牌仓储审计及考核标准的港口仓储硬件设施建设，建立多品牌仓储管理系统。路虎捷豹、通用、福特等项目均采用了新的仓储管理方式，科学划分功能区域、添加车辆识别编码扫描设备，实现了车辆的快速安全登入、登出；二是以提供增值服务为目标，配备专业检测仪器、维修整备设备，全面优化港口作业模式。克莱斯勒项目对到港新车型采用批量流水线PDI检测，建立了港口VPC标准化、专业化、流程化操作体系，大大提升了港口作业效率；三是以建立链条协同能力为目标，进一步完善了接港、通关、商检、入库、检查整备、订单响应、运输等覆盖全链条的港口服务能力体系，提升了各个环节之间的协同能力，确保了供应链的有序运营。公司主动将管理和业务重心全面前移至港口一线，扎实推进了管理提升工作，全面提升了进口汽车港口综合服务核心能力。

二、推进物流管理信息系统建设，构建进口汽车物流服务核心竞争力

2012年，公司大众进口车项目团队自主设计开发的，完全针对进口汽车物流项目、基于LBS(Location Based System)技术的全程可视化物流信息系统正式投入使用，并获得全国汽车物流协会创新奖。该系统可实现运输车辆的精确定位、短信派发指令、在途轨迹跟踪等功能，还可自动对商品车的状态进行判断，并可根据设定的KPI指标对运输数据进行分析，提出流程优化建议。在管理提升活动过程中，公司又对该系统进行了二期研发，完善了单证管理系统功能，并向进口大众全体经销商开放，经销商可在线进行单证下载和车辆在途状况查询，提供了更加全面、丰富的服务，提升了公司物流管理能力及服务水平，得到了大众中国以及网络内经销商的高度认可。

LBS物流系统的设计符合公司多品牌一体化的业务模式，功能模块可以实现在10分钟内新增一个品牌的管理体系，通用性和推广性极强，依托该系统，公司进一步拓展深化了服务链条，加大了竞争优势。

三、优化服务流程，创新经销商融资业务模式，全力提升经销商服务水平

2012年，公司不断提升自身能力，通过管理创新和业务模式创新，为上游的跨国汽车公司和下游的汽车经销商提供更加专业、高效、系统、精细、贴心的“菜单式”服务，赢得了合作伙伴的一致认可。

克莱斯勒项目持续优化系统内配件管理能力，依托信息手段，建立了虚拟集中管理与实体分散库存相结合的配件管理新模式，有效调配库存资源，在加快滞销配件周转的同时也更好地满足了经销商对原厂配件的需求；此外，公司通过自身融资能力和财务管理水平的提高，创新了经销商融资业务模式，帮助经销商解决短期资金链问题，进一步巩固了与厂家、经销商的良好合作关系。2012年累计开通91家经销商共计13.1亿元的融资业务，在控制风险的前提下，帮助经销商达成了厂家的销售目标，同时也为公司开拓了新的利润增长点，实现了“跨国汽车公司——国机汽车——经销商”产业链上中下游“三赢”的良好局面。公司综合服务体系得到快速提升，在进口车行业内高品质、专业化的良好口碑和形象进一步巩固。

四、提升财务管理能力，实现与合作伙伴的互信互利，巩固深化战略合作关系

2012年，公司面临由于汽车市场增速放缓及厂家过于乐观的年度计划所造成的库存加大、财务费用上升等经营压力，但公司以管理提升活动为契机，将压力转化为动力，通过不断提升财务管理、风险管控等核心能力，积极应对挑战。

一方面，公司苦练内功，通过提高管理的精细化水平，创新资金管理模式，努力降低整体财务费用。一是发挥集团化资金管理优势，加强资金集中和统筹管理，提高资金使用效益；二是加强汇率风险管控，积极应对美元融资汇率变动影响，通过“锁定汇率”等方式降低汇率风险；三是创新融资模式，拓展贸易融资渠道，盘活银行承兑汇票，应对紧急大额资金周转。另一方面，公司加大了与跨国汽车公司的协商沟通，通过对市场的准确研判、数据的精准分析，积极引导合作伙伴调整年度预期，建立科学的年度计划目标。一系列组合拳的出击，国机汽车与跨国厂商携手成功应对了较大的库存压力，使销售数量和销售收入保持了稳健增长，深化了国机汽车与跨国汽车汽车公司的战略互信，为新一轮的战略合作打下了坚实的基础。

五、完善业务信息系统建设，加速与合作伙伴的IT融合，全面实现与跨国汽车厂商的系统嵌入与对接

结合管理提升活动管理信息化专项提升要求，国机汽车同步推进了零售、批发、ＯＡ、人力资源等信息系统建设工作。目前，进口汽车批发及贸易服务信息系统二期正在紧张的系统搭建过程中，新的业务系统将大大提升国机汽车核心业务的管理水平。一是将实现港口服务整备业务结果和精品出入库管理的信息化，并逐步探索业务系统与整备现场作业的结合；二是将优化并完善物流信息系统，稳定性、精确度都将得到明显提升；三是批售业务操作和管理将实现信息化，管理和操作的规范性及工作效率都将明显提升。通过全面打造覆盖进口汽车多港口、全链条的业务信息系统，实现了核心业务的管理信息提升，加速了国机汽车与合作伙伴的IT融合，有效实现了与跨国汽车厂商的系统嵌入和对接。

成绩的取得离不开国机集团的正确领导和兄弟单位的大力支持，2013年，国机汽车将以党的十八大精神为指导，深刻领会国资委、国机集团对管理提升活动提出的新要求，围绕下一阶段工作安排，紧密结合企业中心工作，专项提升，重点突破，扎实有效推动管理提升活动全面深入开展，向管理要价值、要水平，促进国机汽车有质量、有效益的发展，为实现“值得信赖的汽车综合服务提供商”和“优秀的上市公司”的目标继续努力奋斗！