以精益管理的理念和方法推动企业在转型升级中不断前行

以精益管理的理念和方法推动企业在转型升级中不断前行

——广州机械院管理提升活动经验总结材料

 

“精益管理导入了焦点改善课题的管理手段，不仅使我们车间PTFE产品的生产周期在半年内从批均14.8天下降至7.6天，而且使一线班组长掌握了运用PDCA工业化思维解决管理难点的方法和技巧”。这是参加广州机械科学研究院有限公司（以下简称“公司”）精益管理一期项目总结会的PTFE车间主任钟利冬，在进行《缩短￠0-100PTFE产品生产周期》焦点改善课题发布时的总结感言。“精益管理导入了物料成套配送，我们这些装配工再也不用每天来回往仓库跑、自己去领料了，只要在自己的装配工位上伸个手就能拿到装配用的零件，装配的效率高了，挣的工时也多了，大家干活更开心，工作精神更集中，产品的质量就更有保障了”，参加总结会的液压所装配钳工黄兴林兴高采烈地道出一线工人对公司推行精益管理的心里话。

公司精益管理活动，自2011年7月份启动以来，得到了公司上下的高度重视和积极参与。特别是2012年5月份，在响应国务院国资委和国机集团号召、全面开展管理提升活动中，公司更是把精益管理作为管理提升活动六个重点提升环节之一来抓，在已有基础上进一步深入诊断和分析推行中存在的问题和不足，精心部署第二期推行项目的实施计划，使精益管理在更大范围、更深层次上得到有效推行，使精益管理的理念更加深入人心。下面，将公司开展管理提升、全面推行精益管理的做法和经验总结如下：

一、  精益管理推行的企业背景和推行策略

经过近十年的高速发展，公司主营业务收入、利润总额增速逐步趋缓。综合成因分析，小规模、多元化经营的“实验室经济”带来的小批量、多品种、随机性、不确定性生产模式，使原本基础薄弱的生产管理各要素更加复杂，成为公司管理现代化的瓶颈；公司“十二五”发展战略确立了走规模化生产的转型发展道路，在关键战略举措上提出提升产品设计能力、生产制造能力、供应链管理能力等诸多管理提升的要求。为了引领企业朝更高目标迈进，使企业更好、更快走上规模化生产道路，公司全面引进精益生产方式，从生产制造系统入手，逐步提升工业化水平和生产制造能力。

精益生产方式是美国麻省理工学院的专家对日本丰田准时化生产方式（即“JIT”：Just In Time）的赞誉称呼，其核心是“同步、均衡、一个流”的原则。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，因而也被称为“精益管理”。它是工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也是二十一世纪标准的全球生产体系。

公司精益管理推行，采取三步走策略，一期项目以现场6S、目视化管理和物流改善为主，为全面导入打下基础；二期项目推动生产计划和生产组织的改善，并从质量管理和研发管理两头进行改善，把好产品输入和输出环节；三期项目侧重于标准化，即将前两期在目视化管理、计划管理、质量管理、工艺管理、研发管理等方面形成的改善措施进行巩固，并借助信息化系统形成标准化作业手段，提高管理效率。在精益管理推行的全过程，还通过推动全员设备管理、员工改善提案和焦点改善课题，营造全员参与、持续改善的良好氛围，保证精益管理全面、深入、持久推行。

二、  精益管理推行的措施和取得的成果

（一）推动现场6S改善和目视化管理

各生产部门开展危险源和污染源的治理，对一些设备劣化进行了复原。编制《生产现场目视化管理标准》，对作业现场进行功能区域的划分，建立各类管理标识，开展物品的整理、整顿和定位，使各个生产作业现场焕然一新。

    

    认真实施生产现场6S管理，利用班前班后会等途径持之以恒开展员工6S教育，并通过日常6S检查和督促整改，使生产现场逐步规范，员工素养逐步形成。

     

       （二）导入拉动式生产计划，坚持“计划指挥生产”的原则。

在顾问师辅导下，计划部门进一步理顺了生产计划的各个层级，形成从月度营销计划、主计划、配套计划（自制和采购）到机台投产计划和备料计划的五级计划模式，以主计划拉动前段的备料计划，采取物料成套、准时配送的措施保证计划的实现。通过严密的计划组织、准确的物料配送和小批量流转，进一步提升了生产效率。胶业所分装生产线“人均小时标准产量”指标，在10月份达到176支/人·小时，比管理提升活动开始初期（5月份）的142支/人·小时，提升了24%。  

    

（三）导入焦点改善课题，提升产品质量。

焦点改善课题的导入，通过头脑风暴法、鱼骨图分析法、柏拉图分析法等工具的运用和一系列改善措施的推行，使产品质量得到提升，润滑所《降低客户投诉率》课题实施后，全年月均客户投诉次数同比期初下降了45%；胶业所《降低肢体变形导致的灌装不良率》课题改善成果，不良率从改善前的月均0.29%下降到0.05%，下降幅度达82%。这些质量改善，对于树立良好的市场口碑、赢得客户的信任具有重要意义。

    

    在开展质量改善的同时，还导入“质量异常现场会诊”的管理手段，坚持“异常即时处理”的原则，使生产现场出现的各类异常，在第一时间得到包括设计、工艺、生产、采购、质管等部门人员的及时会诊，解决了以往质量异常导致停产时间长、异常解决后没有纠正预防而重复发生等弊端。

    

（四）导入设计开发管理，提高产品设计的准确率和及时率。

精益管理在设计开发模块，从准确把握客户需求开始，提高设计的准确度。《客户需求调查表》的规范，减少了因客户需求不清晰导致的技术变更，使销售部门的报价更加准确，通过引导客户消费还进一步提高了设计的标准化、提高零部件通用程度，降低了采购难度和采购成本。另一方面，通过规范“设计输出”，使设计部门对设计输出的要求更加清晰，通过项目进度管理，使各项设计输出成果的时间节点更加明确，产品设计及时率得到保证。

（五）推进TPM管理，积极开展设备自主保全和专业保全活动。

2012年全年，共针对130多台套设备开展设备初期清扫活动 507次，合计清扫时间1014小时，参与人次2535人次 ，自主开发清扫工具198件数，在清扫活动中发现的设备微缺陷4730 项 ，平均消缺率 89%。开展设备两源（困难源和发生源）改善261次，改善105个发生源和207个困难源，杜绝了设备上出现的“跑、冒、滴、漏”现象，使设备各类故障停机时间大大减少，在设备综合利用率得到提升的同时也保证了产品质量。

    

      精益管理作为广州机械院管理提升活动六大重点提升环节之一，目前已使公司的生产管理、品质管理和研发管理取得了较好的提升效果，推行之中的一些做法对于管理提升活动其他重点环节也有借鉴作用。

一、   精益管理推行的经验总结和工作心得

（一）高层的决心、中层的用心和全员的齐心是精益管理顺利推行的关键

在推行精益管理过程中，除公司管理提升活动领导小组、活动办公室对相关工作开展指导、督促以外，公司还成立了由董事长、总经理黄兴为主任的精益管理推行委员会，成立专职的推行办公室，负责整个项目的总体策划和实施。在推行过程中，公司领导在各个场合多次显示推行的决心，为精益管理推行做出了榜样，形成了自上而下的良好推行氛围。

    

公司中层干部在推行中突显中流砥柱的作用，他们转战在精益管理推行的各个领域，从顾问师驻厂辅导的组织到顾问师离厂期间承担辅导的职能，从组织知识技能培训到营造持续改善氛围，一丝不苟、尽职尽责，不但准确掌握了管理的知识技能，而且还能通过言传身教将知识点传播到广大员工中。

精益管理推行过程中，通过开展各层级的员工培训，组织各类改善演练和实操竞赛，让员工参与改善，并通过改善之旅、提案发布等活动形式，让员工亲身感受精益管理给他们带来的好处，使员工自觉投入到推行工作中。

    

（二）严格按管理提升活动的步骤策划和组织精益管理的推行

精益管理推行过程中，严格按照管理提升活动设定的方法和步骤开展。首先是充分开展了动员宣传和氛围营造工作。精益管理推行从一开始就十分注重氛围营造，从项目启动大会到各阶段的总结表彰，总能让参与者群情激昂，陶醉其中。公司推行办在《广研院报》、OA主页和墙报宣传栏上开辟“精益管理推行专栏”，定期将推行动态、精益知识点和改善案例及时向全体员工进行展示和推广，让精益的氛围在全司各个角落持续升温、持续发酵。

    

其次是清晰诊断、细化方案。聘请专业咨询机构驻厂，对我司生产管理现状开展全面深入的实地调研和人员访谈，在做好诊断的基础上确定推行方案。

最后，在实施阶段加强过程监督，及时进行总结提升，形成闭环。精益管理以月度作为推行阶段，每阶段以“作业布置”的形式发出整改措施，并在顾问师驻厂辅导周的首次会议上进行“作业完成情况”汇报，由顾问师对各部门作业情况进行总结点评，布置下阶段改善重点，由此形成：改善——总结——再改善的良性循环。

    

（三）借助外力使精益管理推行事半功倍

精益管理是一门专业性、复杂性很强的管理技术，是包括丰田等世界著名500强企业在工业化道路上的经验积累，涉及企业管理的方方面面，涉及生产运营的全过程。以往公司个别部门和人员也有所接触，并在生产运营中组织了初步应用，但效果并不理想。究其因，是因为局限在现有生产组织模式下，仅靠书本理论为指导，很难跳出窗外看清楚窗内。并且，缺乏案例的复制，无法借鉴并植入国内外优秀企业在精益生产上的成功经验。为此，公司推行之初，就决定寻求外力支持以缩短推行周期、提高推行效率。事实证明，外部咨询机构及其顾问老师，具有多年的实战经验，辅导过国内众多同行企业推行精益管理，能够将同行优秀企业的先进管理经验带入公司，使广大干部职工足不出户就能学到世界500强企业的管理经验，大大地降低了学习的成本和时间，使公司能在较短时间内完成生产管理、品质管理、研发管理等领域管理水平的提升，这是管理基础薄弱、管理水平较低的企业迅速缩短与优秀企业差距的有效途径。

（四）把精益管理作为带动管理提升各个环节同步开展的关键棋子

精益管理作为公司管理提升六大重点环节之一，与其他环节提升活动的开展有着密切的联系，通过精益管理的推行，实际上也在积极带动和促进其他管理环节提升活动的开展：

在PMC（计划与物料控制）模块，由于计划组织模式的改善，“倒逼”机制促使营销部门的销售计划必须更加精确，间接带动了营销管理水平的提升；同样是PMC模块，适应规模化生产方式的计划模式，通过顾问师的导入，在计划部门熟练掌握的基础上，由信息化部门组织对ERP系统进行二次开发，将这种全新的计划组织模式通过信息化平台予以固化、僵化和标准化，提升了信息化系统服务生产、支持生产的水平，而通过信息化系统进行生产排产，从销售下单到机台排产一条龙自动生成，也使计划部门的工作效率大大提升，订单准时交付率大大提升；通过现场6S改善和目视化管理模块的推行，生产部门各个现场的物品限容、限量、限高以及危险警示标示的应用，使公司安全生产管理水平又上一个新台阶；OPL（单点教程）的导入，将员工个人经验以书面教材的形式逐一固化并传播，颠覆了技术工人培养上师父带徒弟的传统模式，使公司在人力资源管理上又增添了一项全新的员工教育培训手段。

    

（五）把精益管理与企业文化建设有机结合，实现企业和员工的双赢成长

“合力同行、创新共赢”的企业价值观，需要一个创新的平台将员工的心和企业的心绑到一块，需要一个创新的平台使企业在发展的同时让员工的素质和技能得到同步提升，实现员工与企业共同成长。显然，精益管理提供了这样的平台。

精益管理通过推动员工改善提案活动，使员工真正参与并关心企业的经营管理；通过推动数据化管理，将效率、质量、成本、交期、安全、士气、环境等方面的管理信息以数据和图表的形式，直观的展示到基层每一个班组，并通过改善成果折算经济效益的方式，使员工清楚地了解到其主导或参与的每一项改善能给企业带来多大的经济效益，这样的措施使员工和企业之间的关系更加紧密，员工与企业能够真正的想到一起。

精益管理在推行之初，就确立了这样一个目标，即：通过教练结合等多种形式，让企业管理者和员工养成工业化思维习惯，提高管理者和员工用PDCA循环来系统解决问题的能力。实践中，通过顾问师驻厂辅导，通过50多场讲座和难以计数的现场指导，公司至少有3000多人次接受了精益管理的系统培训，其中有40多人的推行骨干队伍，更是接受了从计划与物料控制到现场管理，从生产现场管理到品质和研发管理的全过程培训，足以胜任未来任何一个层次的生产管理岗位，真正实现了员工个人与企业的双赢成长，进一步提升了骨干员工的凝聚力和忠诚度。

    

尽管精益管理在推行过程中，还有个别模块存在这样那样的问题，还有一部分改善目标尚未达到，但精益理念已经覆盖并深入到公司的每一个角落，这从2012年全年员工提出的改善提案1252份、是推行前的10倍，从19个焦点改善课题顺利结题带来的改善收益，从生产现场6S面貌的显著变化等，都可以看到精益管理给内部管理带来的改善、给干部管理技能带来的提升、给一线员工枯燥工作带来的快乐。

走在精益道路上的广研人，将以更多精益的智慧和力量，推动企业在转型升级中不断前行。