集团总部内控体系建设专项管理提升

    一、     工作开展情况

    （一）明确组织机构

    集团确定了内部控制工作领导机构和日常工作机构，为内控工作的开展提供了强有力的支持保障。其中：董事会作为内部控制工作的领导与决策机构；审计与风险管理委员会在董事会授权范围内，对内部控制工作进行指导；资产财务部作为内部控制体系建设实施的牵头部门，组织集团总部各部门参与内控工作；审计稽查部作为内部控制体系的自我评价机构。

    （二）制定实施规划

    为保证内控建设的质量和进度，实现对重大事项、重要业务风险的统一控制，突出顶层设计，在建设方式上，采取集团统领、试点先行、逐步推广的方式。在实施步骤上，制定了“两年四阶段”的工作规划。具体为：

    第一阶段：试点先行，制定标准。时间从2012年6月至2012年11月。主要任务是：由集团总部牵头，试点单位参与，共同完成国机集团分业务板块的内控指引编写工作。

    1.选择试点企业

    我们根据所属企业涉及的业务范围，结合企业意愿，选择各业务板块代表企业共同参与体系建设。其中：工程承包和贸易板块选择中工国际和CMEC、研发设计板块选择中国电器院和中国中元、制造板块选择中地装、汽车板块选择国机汽车。

    2.采取多种方式，分析管控重点

    深入、全面了解集团管控思路是保证内控措施有效性的基础。在体系建设过程，采取审阅资料、访谈、实地调研、对标分析、交流研讨等多种形式，对国机集团的内控现状以及不足之处进行充分调研，编制完成集团总部内控手册和国机集团板块内控规范指引。在此过程中，共访谈集团总部6位领导，13个部门，46名员工；在4家试点企业进行调研，访谈13名人员；研读集团总部管理制度302份，研读试点企业管理制度42份，研读总部业务资料60份。

    3.内控工作成果

    目前，集团已编写完成总部内控手册和板块内控指引。其中：总部内控手册可为总部各级员工日常工作提供操作指南。内容包括内部环境、信息沟通、风险评估、内部监督等17项业务流程，共涉及408个控制点。集团板块内控指引为所属企业内控建设提供框架性指引，体现集团对主要业务风险的控制要求，包括通用业务流程及特色业务流程，共涉及779个控制点。

    第二阶段：全面推广，应用实施。时间从2012年12月至2013年6月。主要任务是：在全集团范围内，对国机集团板块指引进行宣贯、培训，指导所属企业在板块指引的规范下，完成本企业的内控体系建设。2013年，集团已召开全集团的内控体系宣贯培训会，徐建总经理作了专题报告，提出集团内控建设要求。同时，对处于内控建设不同阶段的子公司，提出分批分类实施的要求。先行的试点企业，应对照集团内控指引，不断拓宽内部控制的广度与深度，全面提高管理水平。其他企业应建立组织机构，制定工作规划，确定内控工作重点，开展全面工作。

    第三阶段：跟踪反馈，自我评价。时间从2013年7月至2013年9月。主要任务是：跟踪内部控制执行情况，总结评价内部控制体系设计的有效性和运行的有效性。

    财务部计划在此期间，结合财务成熟度的检查工作，对部分企业内部控制工作的进展进行跟踪了解。

    第四阶段：总结经验，持续改进。时间从2013年10月至2014年6月。主要任务是：根据内控评价结果，修订、完善内控体系，使之与企业管理需要相适应。

    二、        内控重点工作领域

    板块指引在设计思路上，体现了涵盖整体，突出重点的原则。既搭建了全集团业务风险控制体系，又对管理短板、薄弱领域进行重点控制。

    （一）涵盖主要业务，实现全程控制

    集团经营业务涉及机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务三大主业。在此基础上，又细分为研发、制造、汽车、贸易等6大板块。在业务范围上包括具有普适性的投资管理、工程项目管理、合同管理、税务管理、利率汇率风险管理，以及与六大板块特有业务紧密相关的风险控制流程。如：适用于工程承包板块的采购招标管理流程、项目成本管理流程；适用于研发板块的研发管理流程；适用于制造板块的采购管理流程、生产成本管理流程等。

    在管理环节上，通过在业务的发起、审批、执行、监控、分析考核、账务处理等关键环节提出管控要求，实现了对业务的全过程跟踪、评价、纠偏，形成闭环管理。

    （二）梳理薄弱环节，加强重点控制

    在业务层面的控制中，重点加强了目前经营业务领域中的薄弱环节与管理短板的风险管控。其中：对于应收账款，通过建立科学动态的客户信用等级管理体系和科学合理的应收款考核制度等方式，控制应收账款的风险。对于成本管理，一是通过适当的集中采购，发挥集约化的效力，降低采购成本；二是通过对大宗商品、重要物资的市场价格变化和供求形势进行跟踪分析，合理确定采购价格与采购时机；三是引入标准成本、定额成本的管理要求，引导企业深入挖潜，开源节流，实现生产成本的全过程管控。对于汇率风险，一是要求工程承包项目和国际贸易项目，在合同中通过制订相应条款转移、规避风险；二是对项目定期跟踪，进行压力测试；三是制订风险预警方案等多种方式控制汇率风险。

    2013年，财务部将落实徐总在第一次总经理扩大化上提出的要求，重点研究存货管理、应收款项管理、现金流管理的风险控制要求，探索大宗商品风险防范的控制措施，为生产经营提供有力保障。

    三、        内控工作经验

    （一）紧密结合实际，服务企业经营

    集团制定的板块内控指引，以合理管控经营过程的风险为目标，在全面分析集团业务特点的基础上，梳理业务流程，查找风险因素，提炼控制要求，制定控制措施。范围涉及集团目前主要业务领域。

    （二）集团总部统领，实现顶层设计

    集团所属企业经营范围多元，往往涉及较多领域。为保证内控工作质量，由集团总部对内部控制体系建设进行统一组织、统一规划、统一标准、统一设计。总部编写完成的板块内控指引，为所属企业开展自身内控体系建设提供基础性、框架性指引，体现集团总部对所属企业的管控要求，实现对主要经营业务重大风险的控制。