编者按：习近平总书记强调，发展是第一要务，创新是第一动力，人才是第一资源。国机集团高度重视人才培养工作，深入实施人才强企战略，高质量推进人才工作，并于八月初召开集团人才工作会议，总结工作，分析形势，交流经验，部署今后一段时期集团人才工作重点、目标任务。为贯彻落实会议精神，集团网站 “人才强企”专栏将刊载集团下属企业推进人才工作的经验做法，供交流研讨。
国机集团中工国际工程股份有限公司（以下简称“中工国际”）坚决贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，紧紧抓住三项制度改革这个牛鼻子，聚焦三能机制，倡导价值创造，严格绩效管理，全面夯实公司人力资本，形成了能够支撑公司“十四五”战略落地、能够推进公司改革发展的干部队伍基本盘，企业活力动力显著增强，开启了企业高质量发展的新篇章。
优化选人用人机制，实现干部能上能下
打破“铁交椅”“大锅饭”，全面推行经理层成员任期制和契约化管理。中工国际18家经营单元的经理层人员全部签订任期契约、岗位协议和年度考核责任书，将“十四五”规划重点任务纳入考核，差异化设置考核目标。
突出业绩和结果导向，内部选用和外部引入两手抓。为打破干部使用的职级管理壁垒，畅通干部交流通道，专门制定并颁布以业务需求和价值导向为原则的干部交流制度，实施多渠道、多形式、多维度的干部交流，公司本部职能部门副职以上干部轮岗比例超过70%。对于管理机制僵化、经营业绩不善的子公司，通过公开竞聘整建制引入市场化经营团队，增强企业经营活力，经营业绩实现逆势上涨。
引导干部建立以价值创造为导向的业绩观。全系统营造“以价值创造者为本”的干事创业氛围，引领海外工程事业部干部员工克服困难，坚守海外经营一线，扎实开展业务。
加强劳动用工管理，实现员工能进能出
首次制定“十四五”人力资源规划。系统规划适应公司发展的人力资源供求，系统梳理公司人力资源现状，明确核心人才管理序列，健全人才发展通道，保障“十四五”战略目标的人力资源供给。
定期进行人才盘点，坚持优胜劣汰。在公司事业部率先推行员工业绩档案，作为提拔任用的评价基础；在职能部门树立为经营服务和赋能的意识，严格劳动用工管理，以合同周期的考核成绩决定是否续聘。两年来人力资源结构和效能明显优化。
优化组织设置，推动总部职能部门改革。以有利于战略落地为目标，对职能部门进行合并、撤销和精简。以“专业精干高效”为原则，开展职责梳理和定岗定编，彻底解决“多头管理与无人管理并存”的机关化问题，实现总部对业务的支撑、保障和赋能。
深化分配机制改革，实现收入能增能减
完善工资效益联动机制。“以价值创造者为本”的理念和薪酬分配向急难险重岗位倾斜的原则，合理拉开薪酬差距，建立“贡献越大、收入越高”的分配导向机制，加大对勇于担当、业绩优秀人员的激励力度。
大力推进事业部改革，破解海外业务发展难题
事业部改革是公司提振海外业务、推动三项制度改革的一个重要环节。中工国际围绕事业部组织模式、权责划分和流程优化力推各项改革措施，提升工程事业部的经营主体意识、市场竞争意识、成本管控意识、权责对等意识，全方位提升事业部的运营管理能力。
打破原有区域限制，引入赛马机制，鼓励竞争意识，激发组织活力。鼓励开发新市场，适度跨区域开拓经营，培育支柱市场，形成“东方不亮西方亮”的市场布局。
撤销原有的中间层级。实现组织机构高度扁平化，使决策中心离客户更近，提高市场反应速度。
对于重点市场，进行低职高配。实施“少将排长”制，由事业部总经理、副总经理兼任重点市场驻外代表，靠前指挥，大幅度加强前方一线力量。
新设总工程师。总工程师大部分是来自公司旗下中国中元国际工程有限公司的土建、监理工程师，不仅增强了事业部的专业技术管理能力和设计管控能力，还极大地促进了内部融合。
此外，落实派驻财务总监职责，在市场开发、特别是项目执行中严格把关，守住风险底线。
通过一系列卓有成效的改革，中工国际各项工作取得了一系列新成效、新进展、新突破，实现了“十四五”良好开局，2022年，连续签署了一批合同规模大、质量高的海外项目，为公司后续良好发展奠定坚实基础。
