改革和创新是国机集团快速发展之根本所在。在十年的发展历程中，国机集团始终高举创新大旗，在涉及企业发展的根本问题
    和重大决策上，用前瞻的眼光、果敢的气魄，实施了一系列重大改革创新举措，取得了令人瞩目的管理创新成果。

      “一体两翼”是国机集团再造业务发展架构的重要战略性举措。其内涵是：在业务发展方面，国机集团要通过不断整合资源，精干
  主业，逐步形成以工程承包为主体，国内外贸易、高新技术产品开发与生产为支撑的业务发展格局，并通过十几年的努力，把国机集团
  打造成为以工程承包为主体，以国内外贸易、高新技术产品开发与生产为两翼，业务链条完善，国内最强、国际著名的工程承包商。
      按照“一体两翼”的战略要求，近年来，一方面有条件的子公司纷纷向工程承包领域转型，竞争实力不断增强；另一方面国内外贸
  易额继续保持高速增长、高科技产品开发与生产硕果累累，出现了“一体强劲，两翼齐飞”的大好局面。

      “非实体经营”是国机集团独有的经营概念或理念。这一概念是指，从国机集团的实际出发，充分发挥国机集团的整体优势，利用
  国机集团的品牌和其他无形资产，积极承揽国内外大型综合性业务，并组织国机集团所属企业共同实施，带动企业共同发展。在此基
  础上，把所属的工贸企业和科研院所用多种纽带连接在一起，形成强大的凝聚力及市场影响力。
      从2003年底第一个非实体经营项目——菲律宾北吕宋铁路项目一期一段合同签署至今，目前在手执行的项目3个，合同总金额6.7亿
  美元；2006年，新签约项目2个，合同总金额6.8亿美元；正在跟踪的项目11个，项目总额超过30亿美元，非实体经营已经初步形成了
  滚动开发、梯次执行、可持续发展的良好态势。

      十年来，国机集团把推进实施战略重组、建立现代企业制度作为主要战略任务，取得了可喜的成果。
      1、完成了中国进口汽车贸易中心等14户外部企业的重组进入工作。
      2、对集团公司内部45户企业实施了资产重组，集团公司直接管理的企业减少了近30户。
      3、改制重组设立了3家上市公司，完成了7家控股和参股上市公司的股权分置改革。
      4、中国机床总公司、中国地质装备总公司、中国收获机械总公司三户困难企业改革脱困取得显著成效。
      5、两批16户企业34个单位的主辅分离辅业改制工作进展顺利，企业办社会职能完成了全日制中小学移交地方政府工作。
      6、启动了核心企业的改制工作，CMEC等一批主营业务企业正在筹划进入资本市场、国内外上市。
      7、对所属89家四级及以下公司进行了清理整顿，关闭注销了近30家企业。
      通过改革重组，缩小了国机集团的管理幅度，提高了集团的管控能力，改善了资源结构，提高了资源的使用效率和经济效益。

    国机集团一直致力于成为战略导向的企业，在企业总体发展战略、科技发展规划、汽车板块战略规划顺利实施的同时，还制定了品牌战略
    规划、高层次人才队伍建设规划和信息化建设规划等，并开展各种专题性战略研究。与此同时，所属企业在集团公司总体战略规划的指导
    下，开展了本企业发展战略的制订和研究工作。国机集团正在逐步成为以战略为导向、全面实施战略管理的大型现代化企业。

  
    在企业经营者及高管人员的选拔任用机制上，国机集团积极探索适应现代企业制度要求的、充分体现党管干部原则与市场化选聘相结合的
    国有企业选人用人新机制。自2004年开始，先后多次以公开竞聘的方式选择所属公司高级管理人才，尤其是把重要子公司的一把手职位拿
    出来在全社会公开竞聘，开创了国有大型企业人事制度改革的先河。公开竞聘运用了包括结构化面试、标准化心理测验、无领导小组讨论
    等在内的多项测试，在科学化、全方位招聘国有企业高管人员方面探索出了一条选聘、考核工作的新机制、新方法，受到中组部干部考试
    测评中心和国资委公开招聘办的充分肯定，并作为经验推广。

		    
    近年来，国机集团注重网络和基础设施建设和信息系统应用，信息技术已经渗透到管理、业务等各个领域，特别是在财务管理、综合办公、
    产品设计和研发等方面应用广泛、成效显著。在推动企业管理创新和科技创新、提高管理水平和自主创新能力、提高企业核心竞争力方面
    起到了积极的作用。《国机集团2006-2010年信息化发展规划》明确了国机集团未来5年信息化发展的目标和任务，指明了信息化建设的方
    向；首次信息化推进大会的召开则吹响了国机集团全面推进信息化建设的号角。