经过十二年多的发展，国机集团的组织结构、资产规模、经营规模和利润水平均发生了巨大的变化。国机集团已经由最初成立时的以工程承包与贸易为主体，逐步发展成为以机械装备研发与制造为主体，以工程承包、贸易与服务为两翼，资产规模和经营收入近千亿元的大型中央企业集团，在中国机械工业发展中具有重要地位和作用。

成立之初的国机集团，主要由原机械工业部管理的29家工贸公司组成，此后又陆续有50多家企业进入国机集团。 这些企业大多是原机械工业部骨干企业，也有来自原地矿部、林业部、发改委和军队管理的企业。

为使资源得到进一步的优化配置，国机集团经过多年努力，对先后进入集团的80多家企业进行了大规模的重组整合，目前国机集团直接管理的全资及控股子公司共50家。其中工贸企业 16 家，科研企业20家，装备制造企业6家，汽车贸易与服务企业7家，财务公司1家。国机集团现有上市公司6家，在职职工8万人。

国机集团实行母子公司的管理体制。2008年1月，国机集团成为国资委第二批董事会试点单位，同时组建国机集团新的领导班子,目前运行良好。董事会的成立标志着国机集团现代企业制度建设迈出重要步伐，国机集团的改革发展由此步入了一个崭新阶段。

通过持续的资源整合和业务开拓,国机集团整体保持了持续、快速、稳定、健康发展。尤其是2002年以来，国机集团主要经营指标连续保持30%以上的增长速度。

2008年国机集团总资产830亿元、主营业务收入974亿元、进出额63亿美元、利润总额40亿元，分别是成立时的5.9 倍、10.9倍、5.3倍、40倍。

由于国机集团是依靠政府行政手段组合起来的集团公司，组建之初，业务分散，企业规模参差不齐，实力相差悬殊，缺乏凝聚力和整体竞争力。针对存在的上述问题，从2001年开始，集团把资源整合和组织架构再造作为改革发展的关键点和突破口，明确战略目标，加大重组力度，引进增量、调整存量，以着力解决集团产业布局和内部结构不合理的问题。

在深入调查研究的基础上，依据现代产业链理论，集团明确了发展战略和主业定位，确立了“以工程承包为主体，以国内外贸易、高新技术产品开发与生产为两翼”的“一体两翼”企业总体发展战略，提出了“以完善产业链为目标，促进资产存量向三优企业──优势业务、优势企业和优秀经营者──流动和集中，优化资源配置，提高集团整体竞争力”重组整合的指导方针。通过资产重组和资本运营，已将总计80多家公司整合成现在的50家，并形成综合性工程公司、专业性工程公司、研发与制造型企业和汽车服务贸易等几大业务板块的企业群，使集团发展战略和业务架构更加明晰，集团对子公司的控制力更强、决策反应更快、管理更为科学。

经过几年的努力，国机集团三大主业发展迅速，均形成在各自领域的核心竞争力，无论是规模和国际国内影响力方面均处于市场前列。

国机集团的快速发展使得企业规模不断扩大，国机集团的市场竞争力、价值创造力、社会影响力和企业凝聚力都获得了大幅度提升，成为引领中国机械工业发展的重要力量。

在中国企业排名：2009年中国企业500强第59位；

在中国机械行业排名：2009年中国机械工业500强第一位；

在国际工程方面的排名： 2009年“全球225家最大国际承包商”排名第28位，较上年提高20位，在入选的中国企业中位列第3位；2009年“全球200强工程咨询设计企业”排名第77位，较上年提高10位，在入选的中国内地公司中排名第3位。

在中国进出口企业排名：2008年中国进出口500强第22位；2008年中国出口200强第12位 。

国资委业绩考核情况：国机集团以其良好的发展，在国资委2008年中央企业业绩考核中，首次进入了A级企业行列。