中工国际党委书记、董事长 王博

　　爱因斯坦有一句名言：“提出一个好问题，比解决一个问题更重要”。问题找准了，想透了，逻辑分析清楚了，才能更好地解决问题。 

　　中工国际作为国机集团工程板块的骨干企业，既往的成绩和曾经的辉煌只能留作历史。美国当地时间8月18日，美国《工程新闻记录(ENR)》发布了2021年度“国际承包商250强”排名，全球最大250家承包商的营业总额仅为4204亿美元，此数字（此前统计口径为225家）在2010年和2011年则分别为3800亿和4500亿美元，即使不考虑通胀因素，国际工程整体营收也已回到了10年前。中工国际的营业收入和利润总额自2018年开始步入下降通道。在新冠疫情、地缘政治、汇率波动、市场竞争等多重因素的叠加影响下，过去引以为傲的主战场——海外市场出现了大幅度的下滑，并在2020年首次出现了1亿元的亏损。 

　　第一个问题：作为典型的商务型EPC企业，中工国际的“十四五”战略应该是一个什么样的战略？ 

　　在暗潮汹涌、百舸争流的国际工程巨浪下，还能够允许我们继续抱持着十年前形成的传统布帆木桨吗？还能够仅仅对“十三五”跌跌撞撞的航道做简单的修修补补吗？在百年未有之大变局的环境之下，在“辛辛苦苦近十年，营收回到解放前”的行业背景之下，国际工程企业不可能“躺赢”，更不能“躺平”，“十四五”必须是一个转型的战略，一定要以空杯的心态，别无选择地推动企业的战略转型，怀揣“二次创业”的决心和雄心，扬起新发展理念的风帆，开启新发展阶段的航程。  

　　我的第一点认识，突如其来的“黑天鹅”和习以为常的“灰犀牛”，使我们别无选择的推动转型升级，以应对百年未有之大变局。   

　　突如其来的“黑天鹅”。当今世界瞬息万变，“黑天鹅”和“灰犀牛”事件频繁出现。新冠肺炎疫情、境外项目遭遇战乱和袭击等都是典型的“黑天鹅”事件，此类事件发生概率小、难以预测但影响巨大。去年突然飞来的黑天鹅——全球新冠疫情，对以境外业务为主的中工国际的业绩造成了巨大冲击，当期业绩受到直接影响。但深刻反思，我们仅仅是被“黑天鹅”撞翻在地的吗？其根本原因是公司的外部环境早已发生重大变化，支撑我们二十年快速发展的商业模式和发展路径已不再适应新时代的要求。 

　　习以为常的“灰犀牛”。“灰犀牛”事件指太过于常见，以至于人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。因为犀牛个头庞大，比较显眼，易于发现，以至于人们习以为常。但恰恰“灰犀牛”事件不但发生概率大，而且影响剧烈，即使在已有预警和研判的前提下，大到国家小到企业，仍容易放松警惕，没有做出有效的防范。而一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，直接被扑倒在地。 

　　早在十年前，国际工程承包行业的“灰犀牛”就已清晰可见。中工国际作为典型的商务型EPC公司，优势和短板都很明显。十年前，中工国际曾经带领中国电建、中国能建等当今ENR榜单中名列前茅的行业巨头，作为我们的分包商共同走出国门，随后这些企业迅速完善产业链条，补齐设计能力，提升商务能力，积累海外经验，成功转型为国际化的领军EPC企业。在此期间，国际环境和行业形势发生巨大变化，“灰犀牛”庞大的身躯客观存在，不是我们看不到，也不是没有意识到风险，但是我们习以为常，没有做出正确的战略调整，没有采取有效的转型措施补齐短板，看到了却什么都没做，任由它一路奔袭而来，大部分人还选择停留在传统模式当中，那么“灰犀牛”对我们造成的伤害将是颠覆性的。 

　　别无选择的选择。当前，我们正处在第四次工业革命的浪潮，物联网、区块链、人工智能等将不可阻挡地改变我们的生产和生活模式，所有的企业都无法逃避这一大趋势的冲击。传统的设计院运营方式、传统的科研模式、传统的客户服务模式，会不会被彻底的改变？设计周期更短、成本更低、产品和服务交付模式更优的行业变革，会不会出现？什么时候出现？这些问题都应该萦绕在我们的心头。因此，在这个百年未有之大变局的时代节点，坚定地推动转型升级是我们别无选择的选择。  

　　我的第二点认识：融合发展是突破自身瓶颈、 生存发展的需要。 

　　现实中，不能跟上时代变革的企业一定是危机重重的，有些企业前一天还花团锦簇，突然间一个危机来临，企业就轰然倒下，这样的例子并不鲜见。如果我们简单地认为，疫情结束了，“黑天鹅”飞走了，传统国际工程企业回到海外主战场，仍然能够顺利地攻城略地，这在当前的国际环境下，不但是无法实现的，而且很可能将面对生死存亡的危机。我们的传统设计院，如果继续按照现有的传统模式发展下去，三到五年之后，会不会被挤出设计行业的第一方阵？ 

　　党中央提出构建“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，这是党中央和习近平总书记做出的科学研判。2019年中工国际实现与中国中元（含北起院）的重组，公司资源能力和业务结构由此发生了深刻变化，具备了科工贸一体化全价值链发展和拓展国内市场的基础条件，为公司发展带来了新机遇。2020年为了进一步实现资源向优势业务领域倾斜，公司完成了北起院的提级，中国中元和北起院成为中工国际最重要的两家直接持股的子公司，形象地说，是成为了中工国际再次腾飞的左右两翼。 

　　因此，中工国际的“十四五”战略，是中工全系统转型升级的战略，也是融合发展的战略。“融合”绝对不同于“整合”，企业重组，是柄双刃剑，成也萧何，败也萧何。如果做不到资源的有效整合和发挥，不仅达不到1+1>2，甚至还会出现1+1<2。重组失败的案例不胜枚举。 

　　融合，字面而言，是指化学概念上的重组，而不是物理意义上的简单堆砌相加。就像水和盐兑在一起，能够很好地相融，形成你中有我、我中有你的高度统一。“十四五”期间，中工国际将充分利用中国中元和北起院这两个承载着机械工业发展历史、在各自行业拥有领军地位的企业在国内市场的科技与人才、资源与经验，做强做大国内工程承包市场；同时借助中工国际本部的海外优势，助力中国中元和北起院走出国门，提升国际化经营水平，最终形成以一流的设计咨询为牵引、以先进工程技术创新为支撑、以工程总承包为载体的全价值链运作模式。其次，中工国际原有子公司和本部之间也要融合发展。贸易服务业务要借助公司在海外已经形成的遍及70多个国家和地区的营销网络和政商关系，紧贴我国进口需求，探索重点国别、重点农产品和资源类产品，形成一定领域的规模效应。同时，配合工程项目的开发，关注工程后市场和长线运维服务，发挥贸易与工程的联动，助力主业发展。 

　　我的第三点认识：遵循高质量的发展逻辑是企业健康、可持续发展的有力支撑。 

　　中国经济已经迈向高质量发展阶段，经济结构优化和提质增效将是未来五年的工作重点。高质量发展的核心要义是：“依靠创新推动实体经济高质量发展，培育壮大新动能，促进科技创新与实体经济深度融合，更好地发挥科技创新驱动发展作用”。这其中包含三层内涵，一是提高科技创新能力，增加基础研究经费投入；二是运用市场化机制激励企业创新；三是优化和稳定产业链供应。高质量发展的内核与公司“十四五”战略中强调的高质量发展高度契合。 

　　中工国际不是片面地追求总量做大，而是把技术做精和专业做强放在更重要的位置上。具体来说，我们不是简单地从海外工程承包转向国内+国际工程承包。在早期中国海外工程业务开拓中，中工国际开风气之先，在多个海外市场首推出口信贷模式下的“EPC+F”，善于捕捉双边与多边重大外交机遇，促成“一带一路”标志性项目。新的历史时期，我们遵循的发展逻辑不同于、也必须不同于那些由大型施工企业转型而成的大型建筑企业。国务院国资委倡导的做强、做优、做大，这个排列顺序是我们的发展逻辑。 

　　在未来国内工程业务拓展中，我们要成为行业科技进步的引领者，行业标准的制定者和精品项目的示范者。中国中元在医疗建筑、能源环境、现代物流等方面的设计咨询能力优势明显，特别是医疗康养和机场物流等设计有绝对的领先地位；北起院拥有客运索道、医药智能仓储和环保起重三个“隐形冠军”。必须聚焦在具有绝对优势的业务领域，以一流的设计咨询为牵引，以先进工程技术和装备为支撑，注重项目的现金流和投资回报，更好地为股东创造价值。 

　　在“十四五”规划中，中工国际将科技创新提到了前所未有的高度。先是从顶层设计入手，以中国中元和北起院既有的科研体系为基础，成立公司层面的科技创新委员会，建立覆盖公司全系统的科技创新管理体系。这方面的工作，公司已经在加快推进，科技创新委员会已经率先成立，为更有利于科技创新发展目标的落地实施，公司还组建了科技发展部；其次，提出明确的科技投入指标，中工国际将坚持高新技术企业定位，研发费用占销售收入比例不低于3%；第三，坚持产业化和市场化目标，积极研发特色高技术产品，形成重点领域的研发和产业化能力；第四，强化信息化、数字化技术在工程承包领域的应用。最终，实现科技创新成果源源不断地转化为企业的经济效益，成为公司健康、可持续发展的有力支撑。 

　　由此，回答第一个问题，中工国际的“十四五”战略是一个什么样的战略，是转型的战略、融合的战略、高质量发展的战略。 

　　第二个问题：转型就是指简单的业务转型吗？ 

　　转型升级是一场“从头到脚”的变革。对于转型升级，很多人的认识还仅仅停留在业务层面，认为从设计到EPC、从EPC到投建营、从国外市场到国内市场，就是中工国际“十四五”期间的转型升级。事实上，转型升级是一场从头到脚、全面系统的改革，是一场从观念到行动的改革，更是一场破旧立新、推陈出新、创新求变的改革。中工国际的转型升级是全员、全方位、立体的改革，涉及企业的方方面面。 

　　“头部”引领的转型。一切变革首先需要改变的就是人的思维、理念，特别是领导干部的思想转变。如果领导干部的思维仍停留在旧模式，如何能要求境内外一线员工、分子公司实现业务转型？必须要打破战略思维僵化，把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局。深刻认识，开拓国内市场是公司立足当前发展阶段，经过深思熟虑后做出的战略选择，绝不是公司因海外疫情影响暂时提出的权宜之计，更不是毫无规划地随机做项目。中工国际要在“十四五”期间努力实现从“单腿蹦”到“双腿走”的转变，充分利用国内国外两种资源，做到同时开发两个市场，实现均衡发展。 

　　“躯干”驱动的转型。管理体系对于企业来说就如同人的躯干。通过躯干，大脑的指令传递到四肢，四肢的感知反馈给大脑。科学合理的管理体系才能将中工系统真正组成上下同欲的命运共同体，达到心往一处想、劲往一处使的效果。在中工国际实施战略转型过程中，组织机构的调整要服从于战略的需要，干部的调整要服从组织机构的调整，干部的能力和素质更是要服从战略转型和业务转型的需要。中工国际在“十四五”期间将着重做好人力资源结构和考核政策等方面的管理转型。不同的业务规模、业务形式要有相应的人力资源结构支撑，人力资源结构和成本要有弹性，杜绝“硬化”和“僵化”，能跟上企业转型节奏、及时转变理念、不断提高业务能力的员工将被企业所需要，而跟不上转型需要的员工则将被淘汰。在考核管理方面，国资委推行的任期制、契约化和薪酬改革，将是我们加强对各经营层考核改革的重要导向，中工系统要结合转型升级的需要调整相应的考核政策、核算方式等。 

　　“四肢”行动的转型。一方面，中工国际很早就开展了投融建营方面的实践，BOT项目给公司带来稳定的利润和现金流，但没有形成战略性的发展方向。“十四五”期间，我们要坚持世界一流的工程建设承包商、工程系统服务商和工程投资发展商的定位，聚焦重点领域、重点区域，强化投资运营业务，结合国家战略，聚焦重点活跃经济带，围绕环境工程、索道工程、清洁能源等领域重点布局。另一方面，积极探索通过并购、重组等方式获取外部资源，促进经营业务转型升级。 

　　“脚部”生根的转型。在“十四五”发展新时期，文化的内涵要进一步扩展。中工国际要想充分利用全系统的资源，就更要认识到文化变革的重要性。中国中元从设计院到真正的国际工程公司，文化需要变革。北起院从科研院所到能被资本市场青睐的科技型公司，文化也要变革。企业的转型离不开文化的重塑或调整，只有当转型真正深入到企业内在的文化基因中，转型才能得到彻底的贯彻和实施。在“十四五”新阶段，必须更加提倡专业化、崇尚科技创新、重视风险管控。例如我们加大鼓励科技引领创新，要增加业务的科技含量，文化就要体现对科技创新的崇尚和敬畏。 

　　回答第二个问题，转型是不是简单的业务转型，企业的转型，始于思想观念，贯穿于经营模式和管理方式，验证于经营成果，收官于企业文化。 

　　第三个问题：战略三问，我是谁（战略定位）？去向何方（战略目标）？怎么去（路径和措施）？ 

　　第一，我是谁？（战略定位） 

　　中工国际的使命是“创造中国工程价值 建设人类美好生活”。 

　　通过打造高质量、可持续、惠民生、绿色环保精品工程，提供优质服务，使项目所在地共享先进工程技术进步的成果，推动经济社会的发展。 

　　第二，我们要去向何方？（战略目标） 

　　未来，中工国际要成为具有国际竞争力的卓越工程引领者。 

　　具有国际竞争力的卓越工程引领者，这看似简单的一句话，其实包含的内涵是非常丰富的。第一，要在细分的先进工程技术和关键技术装备领域，拥有自主知识产权和核心竞争力，形成显著竞争优势和突出行业地位；第二，要实现“科工贸一体化”，即以一流的设计咨询为牵引，以先进工程技术创新为支撑，以工程总承包为载体的全价值链运作模式；第三，是具备一流的投资、建设、运营综合服务能力和价值创造能力，为客户提供技术先进、质量可靠、绿色低碳的卓越工程技术、产品和服务。 

　　第三，怎么去？如何去？（实施路径和保障措施）。 

　　为了实现公司的战略目标，未来，中工国际将在四大核心价值理念的统领下，聚焦两大战略市场、三大业务板块，大刀阔斧地采取八大战略举措、九大保障措施。 

　　1.四大核心价值观。价值导向（Value-oriented）、创新驱动(Innovation)、责任担当(Responsibility)和追求卓越(Excellence)。 

　　核心价值观既是企业文化的基石，也是万众一心的磁针。中工国际要秉持“价值导向、创新驱动、责任担当、追求卓越”的四大核心价值观，遵循市场规律，崇尚价值创造，与客户、员工、股东、社会共享发展成果；不断推进科技创新、商业模式创新和管理创新，以创新突破发展瓶颈，以创新培育新的增长点；企业与员工共同积极践行央企使命，履行央企政治责任、经济责任和社会责任，服务民生，诚实守信，尽职尽责，主动担当；在技术、产品和服务方面精益求精，致力于成为卓越工程引领者。 

　　其中，价值导向表明公司秉承以创造价值为企业立足之本；创新驱动表明公司发展的驱动力是依靠科技创新；责任担当表明作为央企控股上市公司，对客户、员工、股东和社会的郑重承诺；追求卓越表明公司追求的终极目标是卓越。这四大价值观，紧紧围绕企业愿景和使命，相互之间有着内在的紧密联系，首尾相连、层层递进，共同构建成中工国际企业文化的基石，是“十四五”期间中工国际全体员工共享的企业精神。 

　　2.两大战略市场。指国内、国际两大市场。“十四五”期间，中工国际必须改变市场定位，果断加大国内市场的开拓力度，融入国家区域发展战略，实现国际国内市场均衡发展，国内国际双循环相互促进。 

　　3.三大业务板块。在业务板块方面，从“十三五”时期的五大业务板块聚焦到“十四五”时期的设计咨询与工程承包、先进工程技术装备开发与应用、工程投资与运营三大业务板块，并且重新确定各板块的业务构成、竞争地位、总体定位和竞争战略。 

　　4.八大战略举措。包括优化业务布局、坚持科技引领、强化投资运营、提升专业化能力、调整资产结构、持续深化改革、实施组织再造和放大协同效应等八项内容。 

　　5.九大保障措施。包括加强党的建设、加强人才队伍建设、加强财务管理、推进融资创新、强化风险防控、完善审计监督、稳步推进信息化建设、加强企业文化建设和抓好组织实施等九项内容。 

　　到2025年，中工国际将实现5个方面的显著变化：市场布局显著优化，实现国际国内市场均衡发展，国内国际双循环相互促进；业务模式显著转变，在巩固传统工程承包、设计咨询业务基础上，投建营业务取得较好进展；科技支撑显著增强，建立覆盖全系统的科技创新管理体系，科研成果对业绩形成有力支撑；管理效能显著提升，协同化管理体系有效运行，打造能够支撑企业实现战略目标的人才队伍；上市公司质量显著提升。 

　　中工国际的“十四五”战略成于全系统168场题为“解放思想、推动发展”的全员参与大讨论。目前，发展蓝图已经绘就，前进的号角已经吹响，但是，再好的规划如果没有落实也只能被束之高阁，再美的设想如果没有实施也将沦为一纸空谈。因此，公司还将坚持推进多层次、多途径、多范围的宣贯，向资本市场、新闻媒体、全体高管、核心骨干、支部党员以及全体员工进行战略解码，将战略转化为所有组织和全体员工可理解、可执行的行动指南。公司将通过战略目标的分解、责任层层落实、考核激励完善，以及定期的战略实施情况质询、评估和调整，将“十四五”规划不折不扣地落地落实落细。中工国际将以更加坚定的决心、更加坚强的意志、更加有力的举措，全面推动转型升级，努力在“十四五”时期实现高质量发展，致力于成为具有国际竞争力的卓越工程引领者！