中国一拖集团有限公司（中国一拖）始建于1955年10月，是国家“一五”时期156个重点建设项目之一。作为新中国建设的第一个拖拉机制造企业，中国一拖见证了新中国工业化发展的全过程。50年来，中国一拖生产出近300万台“东方红”拖拉机，在粮食短缺的年代，中国60%以上的机耕地是东方红拖拉机耕耘的，中国一拖生产的大中拖社会保有量一直稳居全国第一，“东方红”成了中国农业机械化的代称。改革开放以来，中国一拖逐渐完成了从传统工厂制到现代公司制企业的战略转型，在开拓创新中再造“东方红”。

1981年，中国改革开放拉开帷幕，农村联产承包责任制的实施，一下子把广袤的沃野裁成了一块块“面条田”，一拖在单一计划经济体制中专一为农业生产的大型履带拖拉机失去了用武之地。这一年，东方红履带拖拉机从1980年的2.45万台，跌到了1.2万台。企业接连参加了由国家组织的镇江、合肥、邢台三个大型订货会，都一无所获。“小毛驴趾高气扬，老黄牛重上战场，拖拉机离岗休养”成为当时市场上流行的顺口溜。

一拖人曾跑到北京去“投石问路”，最终，还是一头扎进农村，开始了一拖历史上具有里程碑意义的寻觅与调查。

1981年，一拖兵分6路派出1000多人，奔赴两湖、两广、西北、东北等15个省47个地区106个县进行调查，带回了“农民设计师”的产品设计思路：造点小拖，价格相当于一头牛，但有3头牛的力气，会犁地又能跑运输”……

这，仅仅是一个开端。中国最大的农机企业，由此开始了艰难的市场化改造与发展之路。1980年9月25日，《参考消息》上第一次出现了中国一拖在媒体上刊登的产品广告。1982年，东方红150型小四轮拖拉机批量进入市场。“我们有很强的技术优势，设计一台小四轮，对我们来说，简直就是‘小儿科’。”回忆这段历史，一位技术人员说，“但就是这样一个小小却及时的变化，为一拖带来了一个划时代的机遇。”

28年间，中国一拖成为国内生产小四轮拖拉机最多的企业，目前已有200万台下线，许多中国农民是开着东方红小四轮拖拉机走上富裕的道路。更为重要的是，企业尝到了适应市场、不断培育新的竞争优势的甜头，开始了持续不断的产品变革。

他们对履带拖拉机进行了24个重大的技术改造，随后又研发出80马力、100马力到160马力履带拖拉机，使该机型的技术水平一跃从上世纪的50年代进入90年代。美国人曾扬言，这个产品再投一分钱就是浪费，可依靠技术进步进行结构调整，它依然在农田和水利建设中发挥重要作用，同时也变形出推土机、挖掘机和移动电站等十几个型号的工程机械产品。

为进一步适应市场需求，从上世纪80年代初，一拖开始全方位引进国外先进的拖拉机、发动机和工程机械产品的生产技术，力求使产品档次赶上发达国家水平。在引进过程中，一拖坚持硬件和软件相结合，以软件为主；引进和消化吸收相结合，以消化吸收为主。他们从意大利引进的菲亚特拖拉机、英国里卡多公司的柴油发动机、德国宝马公司的压路机等产品国产化率均达到100%。

市场在给一拖人带来苦涩记忆的同时，也带来了丰硕的成果。目前，中国一拖已经发展成为农业机械、工程机械、动力机械、车辆和关键零部件等产品组成的“东方红”产品家族。其中大马力拖拉机产销位于行业第一，农村工程机械位于行业第一，柴油机位于非道路用柴油机行业第一，压路机位于行业第二。“东方红”商标是中国农机行业第一块“驰名商标”，在中国广大农村有着很高的知名度和美誉度。

随着国内外市场一体化进程的加快，中国一拖加快了实施国际化发展战略。为了和国际市场接轨，东方红产品的国际注册商标为YTO，十几种拖拉机、叉车、柴油机产品分别通过了E-Mark认证、CE认证、OECD认证、EPA认证。

到2008年，一拖的境外组装厂、办事机构数量达到30多个，产品累计出口到100多个国家和地区。

2006年，一拖人追寻13年的“百亿梦”终于实现。省发改委经济研究所所长郑泰森说：“一拖的复苏，可以说是河南工业发展史上的一个奇迹。”

在为“百亿工程”的实现欢庆的同时，中国一拖董事长刘大功提出，“百亿”可以是继续发展的平台，也能是企业难以逾越的“天花板”，预防“百亿天花板”的选择，就是要持续不断地创新。之后，企业发布了《中国一拖集团有限公司创新宣言》，在集团公司董事长和总经理的年度工作报告里，“创新”这个词被提及了73次，各职能部门制订的年度业务计划中，凡没有实质性工作创新内容的，都被打回重新制作。企业出资百万元奖励创新活动，围绕创新进行的一系列薪酬调整、项目激励也全面开展。

在中国一拖的大门两侧，“生存勿忘质量，发展必须创新”的企业训条格外醒目。刘大功说，回顾一拖几十年的历史，创新贯穿了企业改革发展的全过程。技术创新支撑了产品结构调整，管理创新促使企业效率不断提升，制度创新一次次激发了企业活力，文化创新把握了企业改革发展的基本方向，持续不断的创新有效地提升了企业的核心能力。

技术创新是企业改革发展的重要支撑，是增强核心能力的根本要求。

一拖立足自主研发，通过引进消化吸收再创新、集成创新，研制开发了大型拖拉机、柴油机、小麦／水稻联合收割机、压路机和农村工程机械等拥有自主产权和知名品牌的系列产品，推动了我国拖拉机产业的技术升级。

以重点技改项目为依托提高制造技术，大型轮式拖拉机产能从5千台增加到3万台，柴油机产能从1.5万台增加到10万台，新增中轮拖产能1.5万台，工业推土机、压路机等制造能力也得到较大提高。

形成了以大轮拖整机产品技术为平台，以柴油机、变速箱、车桥、覆盖件等为关键要素的大轮拖黄金供应链，有效提升了产品的竞争优势。

管理创新是企业改革发展的基本保障，是增强核心能力的必由之路。

探索实施分治管理，形成了“专业厂模拟法人”，人、财、物、产、供、销、责、权、利“九统一”，横向市场化运作为特征的管控模式，并在此基础上，提出了以产品经营为主体、以战略联盟和资本运作为两翼的“一体两翼”战略结构，将内部管理型战略和外部交易型战略有机结合和运用，为获得与发展核心能力提供了根本途径。

构筑“管理再造”战略支撑，引进科尔尼、零点、中机企协等管理咨询机构，对企业发展战略、管控模式、结构调整等战略问题进行咨询，实施战略事业单元管控模式。同时，建立以资产回报为导向、以现金流管理为主线的综合绩效考评体系，改善了资产运营效率，提高了经济运行质量。

制度创新是企业改革发展的决定性因素，是增强核心能力的内生动力。

建立规范的公司法人治理结构，成功实现了企业体制的战略转型，并逐步发展成为多元股东持股、国有控股的现代公司制企业。集团公司和子公司的产权多元化，放大了国有资本的功能，实现了对社会资源的有效控制和充分利用，使国有资本的控制力、影响力和带动力明显增强。

以产权制度改革为重点，以“三项制度”改革为保障，推进体制改革、机制转换。完成后方剥离和辅业改制，每年为企业减轻负担约1.1亿元。参照市场标准，坚持工效挂钩，实施多种分配形式，强化了职工对市场竞争规则的意识。坚持完善干部考核评价体系，建立了中高层管理者通用胜任特征模型。

坚持“用合适的人做合适的事”，不拘一格借力行业智力资源，引进行业专家团队。坚持员工与企业共同发展，坚持围绕重点工作发挥人才作用。

文化创新决定企业改革发展的基本方向，是增强核心能力的不竭源泉。

市场经济取代计划经济是一种脱胎换骨的变化，变化的核心则在员工观念的转变上。

1981年企业被逼向市场后，市场经济的概念开始在一拖人的思想观念中扎下根。1994年，一拖开展了“企业走向市场大家谈”活动，总结分析了职工特别是决策层观念不适应的种种表现。1998年，根据当时困扰企业改革发展的主要矛盾，一拖又开展了“企业适应市场”大讨论。2001年，美国科尔尼管理咨询公司又对一拖进行了9个月的咨询，新理念新思路对员工思想冲击巨大，影响深远。2002年，畅销书《谁动了我的奶酪》在一拖引起了强烈的反响，大家开始重新思考企业的市场、目标、改革和发展，重新思考个人的生活、事业和价值取向。2005年，员工对企业作为经济组织的思考更为深刻系统、接近本质，这为一拖进一步实施市场化改造奠定了坚实的思想和文化基础。

在“出第一的产品、育第一的人才、创第一的业绩”核心价值理念的引导下，中国一拖树立“为用户创造价值”理念，把市场导向的原则贯彻到企业价值链的各个环节；树立“为股东创造价值”理念，使经营者的行为与股东目标保持一致；树立“追求产业位势”理念，提高自主创新能力，努力保持技术领先和竞争优势。在企业文化强有力的牵引下，一拖确保了改革发展的基本方向。

刘大功说，在改革开放大潮中，中国一拖始终面临着慢进则退，不进则衰的竞争态势，面临着国有企业体制僵化、机制不活的严重障碍，面临着粗放增长、资源约束的瓶颈，面临着国际竞争、行业整合的严峻考验。应对这些深层次的危机，企业可以依托的就是创新，创新贯穿于改革发展的全过程。

今年前7个月，在国家农机购置补贴等惠农政策的直接拉动下，加上产品结构、组织结构和市场结构的调整，中国一拖大马力拖拉机增长54%，中马力拖拉机增长60%，柴油机增长44%，收获机械增长97%，企业继续快速平稳增长。   

在快速发展的同时，一场再造“东方红”的战略转型，也在这个有着50多年历史的特大型国有制造企业展开。

长期以来，由于农村购买力水平偏低，我国农机制造企业一直处于价值链低端，在金融危机的冲击下，来自简单生产制造的利润空间越来越受到挤压，企业传统的商业模式遇到了严峻挑战。刘大功提出：“必须顺应当今国际产业结构向知识、技术、服务密集的方向调整的要求，大力推进由低端制造向高端制造、由传统制造业向现代制造服务业的转型。”他强调，

“对这个重大战略问题认识的早与晚，推进的快与慢，效果的好与坏，一定程度上决定着企业的兴衰成败。”

2008年，中国一拖与美国、奥地利等国的研发机构合作，加快实施了中国大马力拖拉机更新换代的“AVL项目”，中国最大功率的280马力拖拉机已进入生产准备阶段，具有国际先进水平的200马力动力换档拖拉机，完成了第一轮样机试制和试验，更大功率的300马力动力换档拖拉机投入试制，新一代K系列柴油机完成产品设计，液力传动的160马力工业推土机开始批量生产。

为保持技术领先，一拖在全球范围内引入拖拉机整机控制技术、柴油机电控技术、传动系无级变速技术等方面的高层次人才，在加快推进战略产品研发的同时，建立核心人才梯队；以重点研发项目为载体，加强与美国西南研究院等研发机构的合作，采取不同的合作方式，掌握具有自主知识产权的核心技术；加强与国际知名零部件供应商合作，整合研发流程、同步开发，缩短研发周期，加快产品商品化进程。

为适应制造业利润向价值链两端转移的趋势，一拖积极探索从传统制造业到现代制造服务业战略转型的路径。从单一为用户提供产品，向为用户提供整套解决方案转移。他们提出并实施“为新农村建设提供整套装备解决方案”，以帮助农民实现生活富裕为核心，提供农田耕作成套装备、村际运输装备、农村工程装备、农村环卫装备等各种装备解决方案，包括咨询、培训、指导、维护服务产品，这些“解决方案”增强了中国一拖的市场竞争能力。

传统制造型企业，采购部门基本上只是承担降成本、保供应的职能，战略转型要求采购也是企业重要的利润源。一拖积极探索向现代制造服务业转型的路径，积极发展生产性服务业，不断加大资源整合力度。今年前6个月，一拖采购环节实现外部收入59761万元，同比增长106.25%，仅代理采购业务创利1000万元，集团公司销售和采购物资总量的65%已统一实施物流管理。

随着一拖工业园、中试基地、东北现代农业装备基地等项目建设的陆续启动，中国一拖的核心能力将进一步增强。

2008年2月20日，国务院国资委正式批准了国机集团与中国一拖的重组方案，企业新的发展目标是建成世界知名、中国最大的农业与工程机械领域的科工贸企业集团。

对中国一拖来说，这是一次新的发展机遇，也是一次更为严峻的考验，如何在转型中重新打造“东方红”，实现企业新一轮“大解放、大变革、大跨越”，是一拖人面临的又一项艰巨任务。